Скопировать ссылкуЭти советы родились почти случайно: примерно год назад меня попросили выступить перед молодыми предпринимателями Кремниевой долины. Там были самые разные люди: русские, американцы. Лично у меня задача на тот момент была очень простая: «зарекрутить» к себе в компанию толковых сотрудников (в целом она была выполнена). Но, так или иначе, именно тогда появилась презентация, которая ляжет в основу этого блога. Я хочу дать несколько практических советов молодым стартаперам. Всего этих советов будет пять.
Первый и, пожалуй, основной — планируйте. При том что совет кажется банальным, все не так уж и просто. Многие считают, что планирование необходимо для того, чтобы потом точно знать порядок своих действий. Так вот ничего подобного: самое важное – достичь договоренностей со всеми участниками процесса создания стартапа: сотрудниками, инвесторами, сочувствующими, друзьями — всеми, кто вовлечен в это дело. Почти всегда молодая команда видит основную угрозу во внешнем мире, в то время как она кроется внутри — в них самих — в недопонимании, отсутствии четких договоренностей. А в результате это элементарно приводит к неэффективности использования и без того ограниченных ресурсов.
Отличный пример — известная басня «Лебедь, рак и щука», все герои которой хоть и желают лучшего, но тянут воз в разные стороны. В стартапе в роли воза выступают ресурсы. Их обычно и так немного, а если их еще и «тянуть» в разные стороны, проект начнет разваливаться. Чтобы этого не произошло, планирование необходимо.
Вообще планирование в стартапе, на мой взгляд, касается как минимум пяти важных вопросов: команды, размеров потенциального рынка, срока реализации задачи и объема необходимых финансов, конкуренции, фокуса. В стартапе (особенно, если у людей не было предпринимательского опыта в прошлом) первые два — самые важные. Parallels в этом смысле очень показательный пример. Когда появилась наша компания, с планированием у нас вообще-то было плохо. Не было никакого плана на cash flow, про конкуренцию мы особо не думали, а фокусироваться вообще начали пару-тройку лет назад. Но при этом у нас была отличная команда, и мы собирались работать на потенциально большом рынке, способном генерировать серьезный объем выручки. Благодаря этому мы сумели выжить, начать развиваться и потихоньку заполнили пробелы. Я убежден: эти два фактора являются ключевыми для всех стратапов без исключения.
В этот раз мы предметно затронем только один из них — планирование применительно к команде. Здесь нужно ответить на четыре основополагающих вопроса: какова мотивация у членов команды, какие у них способности (в маленьком коллективе люди должны быть быстро обучаемы), у кого какой опыт и, последнее, есть ли в команде сильный лидер (или два, не больше). В идеале чтобы выиграть, ваша команда должна обладать преимуществами в каждой из четырех категорий по сравнению с командами других стартапов. Лично я вырос на девизе «безумству храбрых поем мы песню», но на самом деле в бизнесе это плохая тактика — вам нужно очень трезво понимать, где и в чем вы сильны и слабы. Нет опыта — минус, слабый лидер — еще один, и вот у вас уже маловато шансов добиться успеха. Переплывете ли вы в дырявой лодке Атлантику? Вряд ли. Лучше понимать это на старте, чем прозреть посреди океана. Есть другой пример. У меня есть некая компания с достаточно хорошей технологией. Если оценить команду по тем же самым четырем критериям, картина складывается обнадеживающая: мотивация работать есть, высокий интеллект есть, опыт есть. Лидер тоже как бы есть. Компания существует уже десять лет и приносит прибыль — вот только значительно ниже той, которой я от нее жду (по сравнению с похожими стартапами). Я очень долго не понимал, в чем дело. Разобрался только недавно — в лидере. Он умный, опытный, профессиональный, но, к сожалению, пассивный — такой человек для стартапа не подходит. Активным здесь быть гораздо важнее, чем опытным. После общения с некоторыми лидерами успешных проектов остается ощущение, что они несут какую-то ерунду. Но зато они гиперактивны, а это важнее!
В завершение я еще раз хочу обратить внимание на важность планирования в принципе. Любому предпринимателю надо помнить, что стартап — это бизнес, где успех определяется размером и темпами роста прибыли. Глупо и неинтересно делать проекты, которые не направлены на зарабатывание денег (если мы, конечно, говорим о бизнесе, а не о культуре, науке или политике). А еще разница между успешными и неуспешными начинаниями в том, что в первых всегда есть доля неприятной дисциплины. Хотите хорошо и грамотно писать по-русски? Придется учить правила, увеличивать словарный запас — иначе ничего из вашей затеи не получится. В этом смысле к стартапу тоже надо относиться как к дисциплине — не как к увеселительной поездке в Крым, а как к экспедиции в Антарктиду. Без планирования в таком деле не обойтись.
У любого технологического предпринимателя основная задача — создать большой бизнес. Маленький технологический бизнес долго не просуществует — таковы законы жанра. В этой области очень высока конкуренция и слишком велики финансовые и временные затраты на разработку новых продуктов и адаптацию к постоянно меняющейся технологической среде.
Большой бизнес — это бизнес, у которого много прибыли. Если у вас нет модели, в которую вы верите и которая потенциально может создать большое количество прибыли, то идея, скорее всего, не достойна внимания. Грубо говоря, интересной идеей в области технологий является та, которая может привести к обороту в миллиард долларов. Если вы решаете проблему, которая может привести к обороту в миллиард, с прибылью в несколько сот миллионов долларов, то этим стоит заниматься.
Мне как представителю Runa Capital очень часто приходится встречаться с командами, которые приходят и говорят о какой-то продвинутой технологии. Смысл таких разговоров чаще всего сводится к попыткам продемонстрировать продвинутость своей разработки, а не к попытке оценить, какому количеству конечных потребителей или бизнесов, если мы говорим о b2b-рынке, эта технология нужна. А ведь это очень важно.
Зачастую собираются создать какой-то продукт, который на самом деле нужен только маленькому проценту людей или маленькому проценту бизнесов. Если эта вещь абсолютно универсальная и она нужна абсолютно всем, то это здорово. Если вещь нужна небольшой группе пользователей — это подозрительно, например, только юристам в Ханты-Мансийске или в России.
Бывает и по-другому. Люди, наоборот, изначально пытаются предложить какое-то решение, которое нужно очень большому количеству потребителей. Но они не оценивают и не планируют другой параметр: сколько за него можно собирать денег. Здесь очень важны поправочные коэффициенты — сколько людей готовы за это платить.
Достаточно часто приходится слышать, что, мол, а как же Twitter, он ведь не собирает никаких денег, а все-равно стоит больше чем 3 миллиарда долларов? Тут на самом деле есть некоторое недопонимание. Когда оценивают стоимость такого бизнеса, как Twitter, то есть бизнеса, который пока не приносит значительной прибыли, используют метод дисконтированного денежного потока — Discounted Cash-flow Model (DCF). Вкратце смысл этого метода таков: придумывают какую-то модель, как стартап может монетизировать своих пользователей. В случае Twitter для подобной модели достаточно предположить, что, проект, например, будет продавать рекламу или премиум-сервисы. И исходя из такой бизнес-модели и считают DCF. То есть берут и считают, сколько денег можно было бы зарабатывать с пользователя в случае, если бы проект на самом деле приносил прибыль. Это важно — сколько можно заработать. Первое — сколько можно получить пользователей или покупателей, и второе — сколько с них можно собирать денег. Такая модель должна быть, и она должна быть реалистична.
Но есть и третий аспект проблемы, который заключается в том, что собирать деньги с пользователей — недостаточно. Надо их собирать так, чтобы на этом зарабатывать. Затраты по работе с пользователями складываются из двух вещей — сколько потратили, чтоб их привлечь, и сколько стоит их удержать. И нужно обязательно понять, сможете ли вы не просто собирать много денег и поддерживать много пользователей, но и сможете ли вы зарабатывать на этом деньги. Есть куча бизнесов, в которых вам придется делиться своими деньгами с партнерами, с каналом. Также есть бизнес-модели, в которых значительная часть расходов сопряжена с поддержанием инфраструктуры или технической поддержкой. И в этих бизнес-моделях тот факт, что у вас очень много пользователей и то, что у вас с каждого пользователя собираются какие-то деньги, может быть недостаточным для того, чтобы ваш бизнес был привлекательным для вас и потенциальных инвесторов.
К тому же вовсе не очевидно, что даже в том случае, если будут выполнены все три условия (много пользователей, много оборота и много прибыли), то ваш стартап обязательно будет успешным. Как правило, в итоге получается у вас не совсем то, что вы хотели с самого начала. Но чем амбициознее цели по привлечению пользователей вы ставите, тем больше вы себе оставляете пространства для маневра.
Возвращаюсь к тому, с чего я начал свой пост. У стартапа должно быть много пользователей, много оборота и много прибыли. Интересной для стартапа идеей можно считать ту, которая принесет ему миллиард долларов. Это отлично. Разработкой такой идеи стоит заниматься. Можно ли считать потенциально привлекательным проект, который будет приносить сто миллионов долларов? Да, теоретически им стоит заниматься. Если же команда нацелена на оборот в десять миллионов, то, скорее всего, этим заниматься не стоит.
Повторюсь: масштаб важен не сам по себе. Просто если не планировать изначально то, что у вас будет много пользователей, много выручки и прибыли, у вас будет недостаточно времени, недостаточно возможностей, чтобы исправлять неминуемые ошибки и, несмотря на эти ошибки, все равно достигнуть положительного результата. У вас не будет достаточного запаса прочности.
Если отмотать время назад, то я понимаю, сам не всегда следовал этим правилам. Скорее, мне везло, и я интуитивно выбирал бизнесы, которые соответствовали этим критериям. При этом я не очень правильно их для себя оценивал и презентовал и поэтому очень долго не мог найти инвестора и финансировал свои проекты сам. Потому что я не понимал, что для того чтобы мне получить финансирование, мне нужно объяснить, каким образом я смогу построить компанию с оборотом миллиард долларов и 300 миллионами долларов прибыли, делая то, что я собираюсь делать. Мне нужно было понять, где я смогу найти достаточное количество денег и почему я смогу собирать эту прибыль. Это давно известно: если не можешь сам себе что-то ясно и четко объяснить, то вряд ли сможешь донести это до других.
Да, патенты — это один и способов защиты вашего ноу-хау, когда у вас есть действительно уникальная технология. Но, если вы небольшая компания, то, скорее всего, это не для вас. Это своего рода «оружие массового поражения» — очень эффективно, но и стоит очень дорого. К тому же, скорее всего и вас зацепит взрывной волной. Именно поэтому лучший вариант — изначально принимать во внимание конкуренцию, как существующую, так и будущую, и планировать в каком сегменте эта конкуренция будет наименьшей.
Многие стартапы, с которыми я сталкивался, уверены, что их основное конкурентное преимущество состоит в том, что они могут сделать продукт дешевле, чем у конкурентов. В большинстве случаев, особенно в области программного обеспечения и интернет-сервисов, тот факт, что конкуренты продают продукт по какой-то высокой цене, определяется вовсе не тем, что они не могут продавать его дешевле, а тем, что потребители готовы покупать продукт с таким ценником, и рынок не особо чувствителен к его уменьшению. Поэтому дешевизна продукта — это не есть конкурентное преимущество. Для того чтобы выиграть, нужно быть существенно лучше и дешевле. А не только дешевле.
Стартап может столкнуться с несколькими видами конкуренции. Ситуация номер один — прямая конкуренция. Это достаточно распространенный случай: есть компания, которая выпускает похожее на ваше решение или разрабатывает сходную технологию. Есть и другая ситуация, когда у проекта есть непрямой конкурент. К примеру, лошадь, в некотором смысле, это непрямой конкурент автомобилю. То есть автомобиль это следующая итерация лошади, как средства передвижения. И есть третья ситуация, когда ваше решение — это нечто абсолютно новое, не имеющее ни прямых, ни косвенных конкурентов. К примеру, социальные сети. Ведь, казалось бы, кто является их конкурентами? Значительная часть стартапов, с уверенностью относящих себя к этой третьей категории, считает, что конкурентов у них нет. С такими проектами обычно бывает две проблемы. Первая — они чаще всего ошибаются, и конкуренты у них есть, просто в другой плоскости. Так конкурентами социальных сетей были и остаются системы обмена мгновенными сообщениями, электронная почта, веб-сайты. Вторая — проекты, у которых нет конкурентов, чаще всего никому не нужны. То есть полное отсутствие конкуренции должно настораживать, как самих создателей, так и потенциальных инвесторов. Так как это либо признак того, что создатели сами не разбираются в том, что они собираются делать, либо — они делают то, что никому не нужно. У любого проекта здоровым признаком является понимание того, кто является прямым и непрямым конкурентом.
С точки зрения конкуренции очень важно помнить и другую вещь. Даже если конкуренции действительно нет, то она все равно появится. Поэтому, будучи небольшой компанией, нужно очень четко понимать, каким образом можно иметь неоспоримое преимущество перед противником. Возможно, что ваше преимущество заключается в том, что есть какой-то определенный сегмент рынка, на котором созданная вами технология может проявить себя в полной мере. Эта специфическая сегментация может быть географической, может зависеть от типа канала продвижения или типа потенциального клиента. Например, на пересеченной местности шансы лошади и автомобиля могут быть равными. При поездках же по городу у автомобиля будет неоспоримое преимущество. Поэтому вам нужно начать свою «гонку» именно в деревне.
Еще один момент. Вашими конкурентами необязательно являются те, кто делает то же самое. Возможно, что ваша деятельность привела к тому, что какая-то компания начала терять деньги. Эта компания необязательно производит то же самое, но если неожиданно их продукция становится никому не нужной, то они являются вашими потенциальными конкурентами, так как они в первую очередь будут тем или иным образом защищать свои финансовые потоки. Когда мы создали Parallels Desktop для Mac, мы были единственным игроком на рынке. Мы с самого начала не очень хорошо продумали, что будет, когда у нас появятся конкуренты. Соответственно, когда это произошло, наша рыночная доля со 100% упала в два раза, и мы потом мучительно отыгрывали свои позиции до сегодняшних 80-85%. Если бы мы с самого начала понимали, что обязательно возникнет конкуренция, то мы могли бы более грамотно «паковать» нашу программу. К примеру, в первую версию мы могли бы намерено не включать все интересные возможности, а подождать до появления конкурирующего продукта и уже потом включить все «фишки» в следующий релиз, тем самым сохранив свои лидирующие позиции. Еще одна наша ошибка. Нам стоило больше внимание уделять качеству софта, потому что когда ты единственный на рынке, ты меньше задумываешься об этом. Сегодня мы опять лучшие, но тогдашние наши ошибки обошлись нам в несколько десятков миллионов недополученной прибыли.
Конкуренция в том или ином виде есть всегда, и стартапы, которые этого не понимают, вряд ли могут рассчитывать на долгую жизнь.
