Как заинтересовать сотрудников зарабатывать деньги, а не просто получать зарплату

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

- Как объединить цели компании и цели сотрудников

- Какой бонус-план будет эффективен

- За какие результаты стоит поощрять персонал

- Что, кроме денег, мотивирует людей

- Почему сотрудники не проявляют инициативы

Также Вы прочитаете

• Каких сотрудников ценят в ОАО «Вымпелком»

Руководство компании, выплачивая зарплату и вкладывая средства в обучение персонала, хочет на каждый вложенный в сотрудника рубль получить отдачу в виде роста коммерческих и финансовых показателей. Однако, как бы ни были лояльны сотрудники, все-таки они не являются собственниками и не будут с горящими глазами работать день и ночь, чтобы добиться процветания компании. Точнее сказать, может быть, и будут, но при этом станут преследовать другие цели и следовать собственным интересам. Увязать цели и интересы работников с задачами бизнеса – в этом искусство высшего руководителя. Надо сделать так, чтобы персонал, работая на себя, приносил деньги компании.

С другой стороны, каждому нравится не просто получать за свой труд хорошую зарплату, но и чувствовать себя участником большого дела, ощущать, что приносишь пользу, что работаешь не только ради денег, но и ради чего-то большего, какой-то миссии. Так интереснее, это придает работе смысл, делает ее содержательной, поднимает самооценку.

Между двумя этими моментами нет противоречия, наоборот, они дополняют друг друга: заработать деньги и внести вклад в процветание (общества, компании, своего коллектива), заслужить уважение и признание – вот что важно для большинства сотрудников. Поэтому второе, чему должен уделять внимание высший руководитель, – система признания заслуг.

Итак, две проблемы: как направить действия сотрудника на достижение целей компании и как дополнительно стимулировать его, чтобы он добивался высоких результатов.

Как объединить цели компании и цели сотрудников

Объединить цели компании и цели сотрудников, направить действия персонала на достижение запланированного результата позволяет система performance management (англ. управление результатами). Эта система помогает добиваться желаемых результатов путем грамотной постановки целей и задач и оперативного контроля результатов. Соответственно, система мотивации персонала также направлена на достижение целей компании. Как это действует у нас, в TNT Express?

Мы выделили ключевые бизнес-процессы, определяющие эффективность нашего бизнеса (таких процессов в настоящее время девять). Для каждого установили количественные показатели – так называемые KpI (англ. key performance indicators – ключевые показатели эффективности). KpI – это то, что мы измеряем в процессе, чтобы понять, насколько правильно и эффективно этот процесс выполняется.

Например, один из наших процессов – доставка в срок и в наилучшем состоянии. Для измерения его результативности мы используем, в частности, такие KpI, как процентный показатель вовремя доставленных экспортных (импортных) грузов и своевременность ввода информации о получении груза.

Для оценки эффективности обычно используется несколько показателей, которые помогают посмотреть на процесс с разных сторон, измерить его составляющие. Все KpI регулярно подсчитываются и анализируются, сравниваются с запланированными параметрами, с аналогичными показателями прошлого года и даже с результатами наших коллег из TNT Express в других странах. Если в компании меняются процедуры или требования к качеству их исполнения, описания процессов пересматриваются, некоторые переформулируются, добавляются новые процессы и (или) новые показатели.

На основании KpI компании формируются KpI для каждого подразделения. Задачи для «бизнес-образующих» подразделений (таких как отдел продаж или операционный отдел) следуют из планов компании по продажам. Чуть больше сложностей вызывает постановка задач для подразделений, обеспечивающих бизнес (бухгалтерия, юридическая служба, IT-подразделение, отдел по работе с персоналом и др.). Но если мы не можем что-то измерить, мы не можем этим управлять, поэтому показатели эффективности разработаны для всех подразделений. Эта задача вполне решаема, если правильно поставлены цели отдела и задан вопрос: «Ради чего работает отдел Х, чего мы от него ждем и что должны сделать его сотрудники, чтобы в такой-то период компания могла продать товар (оказать услуги) на такую-то сумму, привлечь столько-то новых клиентов, открыть столько-то филиалов, обеспечить такое-то каче­ство сервиса?».

Следующий шаг – формулирование KpI для каждой должности. Это делается на основе должностной инструкции и KpI по ключевому процессу, к которому имеет отношение данный сотрудник. Принципиально важно, чтобы показатели работника были прямо или косвенно связаны с KpI ключевого процесса.

Как поощрять за результаты работы

За выполнение обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, сотрудник получает фиксированную зарплату. Однако, чтобы он трудился качественно, с полной отдачей, работал на общий результат, делал что-то сверх основных обязан­ностей, одной зарплаты недостаточно. Фиксированный оклад не побуждает делать больше, или, как говорят в TNT Express, «проходить дополнительную милю». К тому же мы хотели бы, чтобы «дополнительную милю» люди проходили именно в том направлении, которое нужно компании в данный момент в соответствии с целями бизнеса.

Материальная составляющая: бонус-планы

Для дополнительного стимулирования сотрудников у нас существуют бонус-планы. Они помогают увязать труд каждого сотрудника с целями компании, обеспечить высокое качество работы персонала и достижение необходимых компании результатов. Как правило, в бонус-плане указываются два – четыре показателя в зависимости от уровня должности (чем ниже должность, тем меньше показателей). Если достигнуты все запланированные результаты, бонус выплачивается полностью, если некоторые – частично, пропорционально достижениям. В какой именно пропорции – также записано в бонус-плане.

Приведу несколько примеров. В бонус-планах сотрудников отдела, который отвечает за выставление счетов клиентам и получение оплаты, установлены следующие показатели:

• средний срок выставления счета;
• правильность выставления счетов (процент ошибок);
• процент дебиторской задолженности.

Показатели специалистов контакт-центра:

• процент звонков, ответ на которые последовал в течение 10 секунд;
• средний срок ответа на запрос клиента;
• процент уведомления клиентов о возникших трудностях.

Запланировано количественное значение каждого показателя. Например, бонус-потенциал координатора по подбору персонала составляет 20% (квартальный бонус-план) и делится на три части.

Следующий вопрос – что должно служить базой для расчета бонуса. Для «бизнес-обеспечивающих» подразделений такой базой является фиксированный оклад: так называемый бонус-потенциал – это процент от фиксированной зарплаты, который специалист получает в виде бонуса.

Для «бизнес-образующих» подразделений (отделы продаж, отдел по работе с клиентами, операционный отдел) мы используем более гибкие схемы, которые включают и бонус-потенциал как процент от оклада, и комиссионные выплаты, и элементы сдельной оплаты (доплата фиксированной суммы за выполнение дополнительного объема работ). Какую именно схему использовать, зависит от служебных обязанностей работника (чем он занимается) и от того, в чем конкретно в данный момент заинтересована компания: если в продвижении определенных услуг – доплачиваем за результат их продвижения, если в том, чтобы делать больше доставок, – доплачиваем курьерам за доставки сверх запланированных.

Выплаты за результат должны быть ощутимыми – не меньше 15%. Бонус-потенциал (максимально возможный размер бонуса) для сотрудников TNT Express составляет 15–45% от базовой зарплаты в зависимости от уровня должности и от принадлежности к «бизнес-образующим» либо «бизнес-обеспечивающим» подразделениям. Мы считаем, что чем выше должность, тем больше возможностей влиять на результат, поэтому удельный вес переменной части у супервайзеров и менеджеров выше, чем у специалистов. Выплаты для большинства сотрудников – ежеквартальные, хотя в бонусах руководителей есть значительная годовая составляющая.

Важно остановиться на таком моменте, как дополнительное условие выплаты бонуса. В TNT Express таким условием является достижение компанией запланированных финансовых показателей. Теоретически, если все хорошо выполнили свои задачи, которые были изначально правильно поставлены, то и общий результат должен быть достигнут. Но на бизнес влияет слишком много факторов, и на практике может случиться иначе: все поработали хорошо, а показатели компании оказались не такими хорошими, как хотелось бы. Дополнительное условие страхует от ситуации, когда финансовые результаты неважные, а мы их еще и ухудшим, выплатив бонусы. Конечно, в этом есть демотивирующий момент, и сотрудник может сказать: «Я так старался, чтобы выполнить все свои задачи, я же не виноват, что у нас резко выросли затраты (налоговые выплаты и т. п.)». Здесь, на мой взгляд, важно с самого начала, в момент прихода сотрудника в компанию, честно предупредить его о том, что условия таковы. Это, пожалуй, негативный момент описанной системы мотивации, если смотреть на нее с точки зрения сотрудника. Вместе с тем при определенных усилиях менеджеров это дает и положительный эффект: сотрудники начинают думать об экономии ресурсов на своих рабочих местах.

Что, кроме денег, мотивирует людей

Конечно, нельзя забывать о том, что не только день­ги стимулируют людей работать результативно и делать что-то превышающее их обязанности для успеха компании. Нужно построить корпоративную культуру, ориентированную на результат, и частью этой корпоративной культуры должна стать система признания заслуг. Очень важно, за какие именно заслуги сотрудники признаются лучшими – просто за качественное выполнение работы или за особый вклад в развитие бизнеса. И то и другое существенно, но, если руководство хочет нацелить персонал на развитие бизнеса, поощрять лучше именно тех, кто вносит особый вклад, делает что-то выдающееся.

Так, мы ежеквартально выбираем лучших сотрудников. Кандидатов выдвигают от отделов по един­ственному критерию – вклад в результат компании, причем это должно быть согласованное мнение руководителя и коллег. Решение сотрудников, что именно этот человек оказался лучшим, особенно важно, так как показывает, что работники внимательно относятся к работе коллег, оценивают ее и сами стараются проявить себя наилучшим образом. Обсуждая с сотрудниками, кто в этом квартале оказался лучшим, руководитель отдела обращает их внимание на нужные компании результаты кандидата, на его поведение, которое способствовало достижению таких результатов. Почти всегда, обосновывая свой выбор, сотрудники подчеркивают такие качества, как готовность помочь коллегам, дружелюбие, любовь к своей работе, стремление к постоянному профессиональному росту. Все это помогает нам развивать в сотрудниках черты, которые нужны для поддержания комфортной атмосферы в коллективе, для продуктивной командной работы, ведь если коллектив работает как сплоченная команда, это одна из основ результативности компании.

Мы широко информируем, кто стал лучшим и за какие заслуги, подчеркивая таким образом, что именно ценит компания в сотрудниках, и стимулируя их и в дальнейшем показывать высокие результаты.

Важно отметить следующее: для того чтобы сотрудники ориентировались на результат, руководители должны давать оценку итогов их работы («обратная связь»). Это может быть сделано в форме регулярных оценочных бесед (например, ежегодные оценки), обсуждения результатов по текущим задачам. Можно положительно отозваться о действиях сотрудника, ориентированных на достижение поставленных целей, переориентировать его с процесса выполнения должностных обязанностей на результат труда, показать связь его работы с результатом компании, перспективы его дальнейшего роста.

Почему сотрудники не проявляют инициативы

Что делать, если большинство сотрудников хотят оставаться в рамках привычных должностных обязанностей и получать фиксированную зарплату, не напрягаясь дополнительно ради того, чтобы улучшить результат компании? На мой взгляд, причина может быть как в их личных качествах, мотивации и ценностях, так и в том, каким образом организована работа и как построена система мотивации в компании.

Подумайте, за что Вы поощряете людей и за что наказываете. Сотрудник предложил идею, которая впоследствии оказалась убыточной. Под­держите ли Вы его, поможете научиться на ошибках? Знаю, большинство скажет: «Зависит от масштаба убытка». Да, зависит. Но если Вы хотите, чтобы люди стремились развивать бизнес, имели смелость высказывать идеи и воплощать их в жизнь, у них должно быть право на ошибку.

Другая ситуация. Сотрудник раз за разом проявляет инициативу, а реакция начальства: «сам предложил – сам и делай». В результате человек получает дополнительный объем работ без каких-либо ресурсов, без признания его заслуг руководством, без служебного роста. Долго ли он будет таким инициативным? Скорее всего, через некоторое время скажет: «Мне все это надо?».

А если работа организована таким образом, что, например, подразделения, вместо того чтобы стремиться к общему результату, конкурируют друг с другом? Будут ли сотрудники думать о том, чтобы развивать бизнес, или о том, как выбить для своего отдела больше ресурсов?

Практика показывает, что начинать всегда лучше с системы. Система управления, ориентированная на результат, ставит людей в жесткие рамки, когда им приходится либо добиваться запланированных целей, либо искать себе более спокойное место работы. Отсидеться не получится. Такая система сама выталкивает людей, придерживающихся других ценностей, им в ней некомфортно.

Проблема «правильная система управления – неправильные люди» может существовать только временно: люди с другими ценностями компанию покинут, а нужные – придут.

Экспертное мнение

Александр Балюк | Руководитель департамента технологического развития сети доступа ОАО «Вымпелком», Москва

«Вымпелком». Сфера деятельности: телеком­муникации. Форма организации: ОАО, группа компаний. Территория: РФ, СНГ; головной офис – в Москве. Численность персонала: более 21 000.

Причина того, что сотрудники предпочитают получать зарплату, а не зарабатывать деньги, может заключаться в том, что разорваны три основные связи.

Связь работы сотрудника с общими целями организации. Сотрудник не видит своего вклада в общий результат, не задает себе вопрос: «Что будет с компанией, если та работа, которой я занимаюсь, не будет выполняться?». И неважно, кто этот сотрудник – менеджер по продажам (в этом случае связь очевидна), бухгалтер, веб-дизайнер или уборщица.

Связь заработной платы с проделываемой работой. «Почему столько? Почему не больше и не меньше?». Сотрудники иногда не понимают, почему им платят именно такую сумму. Помочь ответить на эти вопросы должен руководитель. Он обязан понимать сам и быть в состоянии объяснить каждому подчиненному, как его работа влияет на деятельность организации и почему у него такая зарплата.

Связь системы ценностей сотрудника с системой ценностей организации. Напомню притчу о трех каменщиках, работавших на строительстве храма. Каждому был задан вопрос: «Что ты делаешь?». Один ответил: «Кладу камень». Второй: «Зарабатываю, чтобы прокормить семью». Третий сказал: «Строю прекрасный храм». Первый каменщик – это сотрудник, который не отдает себе отчета в том, что и зачем он делает. У него нарушены две первых связи, о которых говорилось выше. Он получает зарплату, не понимая, за что и почему именно в таком размере. Но если потратить время и поработать с ним, то из него может вырасти эффективный и лояльный сотрудник, разделяющий систему ценностей организации (потому что другой у него нет). Второго интересует заработок. Он точно знает, что умеет и сколько это может стоить. Однако у него разорвана первая связь. У этого человека иная система ценностей – ориентированная на деньги. Она никак не связана с системой ценностей и целями организации. Если ему предложат в другом месте больше, он уйдет. Такие сотрудники хороши для разовых работ или для работы по временным трудовым соглашениям. Третий – человек со сформировавшейся системой ценностей, в которой деньги – не основная цель. Он точно знает, что он умеет и сколько это стоит. Но он также знает, в какой организации будет работать, а в какой – нет (даже за большие деньги). Он мыслит глобально и видит картину целиком, но действует локально, в рамках своей специализации. У него есть четкое представление о результате, который должен получиться на выходе. Такие сотрудники – фундамент организации. За них необходимо держаться и быть с ними щедрыми.

Источник: «Генеральный директор»