Скопировать ссылкуНа какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
- Когда возникает необходимость оптимизировать затраты
- Какие расходы нужно отслеживать в первую очередь
- Что дает разделение затрат на постоянные и переменные
- Как разработать систему управления затратами
В условиях ограниченности ресурсов, когда предприятие не может постоянно увеличивать производственную базу, и с развитием конкуренции, когда компании не могут бесконечно поднимать цены, вопрос «Что лучше: меньше тратить или больше зарабатывать?» однозначно решается в пользу оптимизации затрат и поиска резервов их снижения.
Мнение эксперта
Ольга Гаврилова | Директор консалтинговой компании «Финанс-мастер», Москва
Консалтинговая компания «Финанс-мастер» проводит семинары по управленческому учету, бюджетному управлению, оценке эффективности и управлению стоимостью компании. Среди клиентов компании – ОАО «ГМК «Норильский никель», ОАО «Север- сталь», ИД «Ридерз Дайджест»,ООО «Жиллетт Группа».
Теоретически существуют три варианта действий, позволяющих увеличить прибыль: повышать цены, наращивать объемы продаж или снижать затраты. На первом этапе компания может получать прибыль, увеличивая объем продаж и не очень заботясь об эффективности. На втором этапе рынок начинает насыщаться и рост продаж прекращается. Возникает необходимость заниматься повышением эффективности за счет наведения порядка в компании, то есть оптимизировать затраты. Однако на некоторых вещах, например на рабочем инструменте, экономить нельзя. Техническое обеспечение не должно подводить. Если оборудование завтра сломается, мы не заработаем денег.
Однако снижение затрат – не панацея. Нередко неоправданное снижение приводит к обратным результатам. Так, в ряде компаний, работающих в сфере услуг, где установлена система процентно-премиальной оплаты труда сотрудников (ателье, спортклубы, салоны красоты и т. п.), можно столкнуться со следующей ситуацией. Руководство решает снижать затраты, начав с уменьшения процентов от выручки, выплачиваемых сотрудникам. В скором времени большинство сотрудников находят выход: клиенты платят мастерам «в карман». Результатом становится снижение общих объемов выручки и, как следствие, сокращение прибыли. К сожалению, в сфере услуг такие ситуации очень распространены. В производственных отраслях подобные эксперименты оборачиваются уходом специалистов, появлением «откатов», хищениями.
Для того чтобы эффективно управлять затратами, руководителю компании важно понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят.
Однако снижение затрат – не панацея. Нередко неоправданное снижение приводит к обратным результатам. Так, в ряде компаний, работающих в сфере услуг, где установлена система процентно-премиальной оплаты труда сотрудников (ателье, спортклубы, салоны красоты и т. п.), можно столкнуться со следующей ситуацией. Руководство решает снижать затраты, начав с уменьшения процентов от выручки, выплачиваемых сотрудникам. В скором времени большинство сотрудников находят выход: клиенты платят мастерам «в карман». Результатом становится снижение общих объемов выручки и, как следствие, сокращение прибыли. К сожалению, в сфере услуг такие ситуации очень распространены. В производственных отраслях подобные эксперименты оборачиваются уходом специалистов, появлением «откатов», хищениями.
Для того чтобы эффективно управлять затратами, руководителю компании важно понимать, какие виды затрат существуют и от чего они зависят.
Советы эксперта
Александр Спарре | Председатель совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», Москва
ГК «АвтоСпецЦентр», в состав которой входят компании «АвтоСпецЦентр Audi», «Автоцентр Skoda» и «Автоцентр Nissan», работает на автомобильном рынке с 1997 года. Компаниям группы принадлежат шесть дилерских центров в Москве. Группе удалось повысить эффективность сервисного обслуживания клиентов, установив 24-часовой режим работы. Общий штат компаний – свыше тысячи человек.
Специфика автомобильного рынка такова, что все его игроки существуют как бы в тисках двойной конкуренции: сначала среди десятков автомобильных марок клиент выбирает наиболее подходящую для себя, а затем начинает поиски дилера, и здесь также возможны разнообразные варианты. В условиях сильного соперничества мы просто обязаны постоянно инвестировать: в маркетинг и рекламу, в реконструкцию действующих и строительство новых центров продаж и сервисного обслуживания, в закупку современного оборудования и материалов, расширение спектра предлагаемых услуг, повышение квалификации персонала. Без интенсивного роста на автомобильном рынке сегодня выжить невозможно. А любое развитие и совершенствование сопряжено с затратами.
Какие бывают затраты
1. Эффективные и неэффективные
С точки зрения эффективности и влияния на результаты принимаемых решений затраты делятся на эффективные (связаны с получением доходов от реализации продукции, на производство которой они были выделены) и неэффективные (связаны с потерями и с отсутствием доходов). К неэффективным затратам относятся все виды потерь: от брака, хищений, порчи, простоев, недостачи.
Нерелевантные затраты: пример из практики
На примере уже описанной выше типографии рассмотрим такую ситуацию. Планируя расширить спектр услуг, типография купила полиграфическое оборудование (например, оборудование для тампопечати) и выделила помещение для организации нового вида деятельности. Однако ситуация на рынке резко ухудшилась, и спрос на эти услуги существенно снизился. Руководителям предприятия нужно принять решение о запуске нового производства (для этого надо приобрести еще оборудование и нанять дополнительный персонал) или отказе от него.
В данном случае затраты на станок будут нерелевантными, так как предприятие их уже понесло и принятое решение их не изменит. А площади, выделенные под новую деятельность, можно использовать иначе: например, сдать в аренду. Сумма арендной платы при этом должна рассматриваться в качестве альтернативных, то есть релевантных, издержек (выгода, от которой отказывается типография в случае запуска проекта).
Разумеется, неэффективные (непроизводительные) затраты необходимо снижать в первую очередь. Для этого нужно определить допустимый уровень технологических потерь и установить ответственность за его превышение.
Так, в крупной типографии перерасход бумаги при производстве газетно-журнальной продукции составлял более 15% плановой величины, которая уже включала в себя нормативные 6% на технологические отходы. За год-полтора (!) затраты на оплату перерасхода бумаги превратились в абсолютном выражении в значительную сумму. Возможными вариантами решения проблемы могли стать, во-первых, детальный анализ причин столь значительного перерасхода и, во-вторых, материальная ответственность начальников цехов и печатников за необоснованное превышение нормативной величины технологических потерь и система поощрений за экономию бумаги при печати и за сокращение нормативных потерь.
Определить непроизводительные расходы(*) позволяет нормирование использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Для ресурсов, составляющих в структуре затрат предприятия значительную величину, необходимо устанавливать нормы и нормативы потребления и фиксировать все отклонения от нормативных показателей. На основе детального анализа разрабатываются управленческие решения по устранению причин отклонений. Одним из результатов может стать, в частности, уточнение самих норм.
Другое возможное направление сокращения затрат – это анализ эффективности вспомогательных работ на предприятии и привлечение аутсорсинговых компаний для выполнения отдельных функций. Так, затраты на содержание штата сотрудников, занимающихся обслуживанием (уборщицы, сантехники, электрики и т. п.),или затраты на содержание собственного гаража, парка автотранспортных средств, штата водителей и автомехаников могут оказаться значительно выше, чем оплата услуг сторонних клининговых итранспортных компаний. Вообще, привлечение на конкурсной основе сторонних предприятий (например, для оказания ремонтных и транспортных услуг, услуг рекламных агентств, для аудита и консалтинга) – реальный путь снижения затрат для средних и крупных организаций. Важно, что компания может выбрать контрагентов с оптимальным для нее соотношением «качество – цена – сроки – прочие условия договора».
В отдельных случаях предприятию, наоборот, выгоднее создать вспомогательные структуры или новые подразделения для снижения затрат на оплату услуг сторонних организаций. Например, в связи со значительным ростом операций по упаковке полиграфической продукции Генеральный Директор типографии может принять решение о приобретении собственного упаковочного оборудования. Это решение будет оправданно при двух условиях: текущие расходы на содержание оборудования и собственно на упаковку должны быть ниже затрат на оплату услуг сторонних организаций, а средства, пошедшие на его приобретение, – достаточно быстро окупиться.
2. Релевантные и нерелевантные
Генеральному Директору важно понимать, влияют ли принимаемые им управленческие решения на затраты. По принципу зависимости от принимаемого решения затраты делятся на релевантные (затраты, на которые принимаемое решение оказывает влияние) и нерелевантные (затраты, которые не зависят от принимаемого решения). К примеру, затраты прошлых периодов являются нерелевантными, поскольку никакие решения уже их не изменят. А так называемые альтернативные издержки (потери, которые может понести предприятие в случае принятия альтернативного решения) являются релевантными и должны учитываться (см. Нерелевантные затраты: пример из практики).
3. Постоянные и переменные
В зависимости от изменения объема производства (или продаж) затраты делятся на переменные, постоянные и смешанные. Переменные затраты прямо пропорциональны объемам производства, постоянные не зависят от объема производства, а смешанные содержат в себе как постоянную часть, так и переменную.
Это разделение помогает оптимизировать затраты, особенно постоянные: когда определяется их структура, выявляются излишние постоянные затраты. Например, в производственной компании при проведении анализа постоянных затрат было выявлено, что значительные средства тратятся на аренду склада, который большую часть времени не используется даже на 50%. Было принято решение об аренде склада меньшей площади.
Постоянные затраты: пример из практики
В одной книжной сети, в состав которой входили несколько магазинов и аппарат управления, после распределения значительных по величине постоянных расходов (в которых преобладали затраты на содержание управленческого персонала) ряд магазинов оказывались убыточными. Руководство сети приняло решение о ликвидации убыточных магазинов. Однако постоянные расходы остались прежними, и вся их величина после закрытия части магазинов распределилась между оставшимися, что в свою очередь привело к резкому снижению прибыли и даже к убыточности нескольких магазинов.
В российской практике данная классификация не слишком популярна, что иногда приводит к отрицательным последствиям (см. Постоянные затраты: пример из практики). Во многих компаниях экономические подразделения обосновывают отказ от отнесения затрат к постоянным и переменным трудностями такого разделения на практике.
Классификация затрат на переменные и постоянные является основой операционного анализа (анализ «затраты – объем – прибыль»). Операционный анализ позволяет отслеживать зависимость результатов деятельности от затрат, объема производства и цены и находить критический объем продаж, или точку безубыточности, в которой суммарный объем выручки равен суммарным затратам. Точку безубыточности особенно важно знать при неполной загрузке производственных мощностей, поскольку продажи ниже этой точки влекут за собой потери для предприятия.
4. Прямые и косвенные
По способу отнесения на себестоимость продукции затраты подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты – это расходы, которые можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции, работы, услуги. К ним относятся затраты на сырье и материалы, заработную плату основных производственных рабочих. Косвенные – это расходы, которые не имеют прямой связи с конкретным видом продукции. К косвенным относятся затраты на управление и обслуживание подразделений (если внутри подразделений производится несколько видов продукции), на управление и обслуживание предприятия в целом. Если предприятие производит один продукт, то все затраты на его производство и реализацию будут прямыми. Важно понимать, что распределение на прямые и косвенные расходы не соответствует разделению на постоянные и переменные затраты.
С развитием технологий, усложнением организационных структур предприятий, совершенствованием организации управления доля прямых затрат снижается, поэтому приоритетными направлениями учета и управления затратами становятся вопросы правильного отнесения затрат на себестоимость, выбора экономически обоснованных коэффициентов распределения и расчета полной себестоимости отдельных видов продукции.
Этапы разработки системы управления затратами
Этап 1. Формирование организационных единиц по управлению затратами
Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:
-подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем;
-подчиненность этих подразделений;
-сфера их ответственности;
-взаимосвязь с другими подразделениями;
-функциональные обязанности для каждой должности;
-документооборот, сопровождающий хозяйственные операции.
Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической(*) службами, бухгалтерией, службой снабжения и т. п.
Отдельно финансово-экономической службе нужно поручить разработать следующие элементы, необходимые для функционирования системы:
-центры затрат (подразделения, которые осуществляют расходы);
-ответственность (в том числе материальная);
-нормы и нормативы расхода сырья, материалов, топлива и пр., нормы выработки;
-образцы первичных документов по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету рабочего времени и т. п.;
-регламент предоставления информации (порядок, сроки, получатели данных).
Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.
Этап 2. Информационное обеспечение учета затрат
Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Обеспечить выполнение этой функции должны финансово-экономическая служба и IT-служба.
Этап 3. Планирование затрат
Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования (Подробнее об этом см. в статье «Что важно знать о бюджетировании Генеральному Директору»). Как правило, подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.
Этап 4. Оперативный контроль расходов
Оперативный контроль расходов – это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:
фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат;
сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений;
своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).
Этап 5. Учет затрат
Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.
Этап 6. Анализ затрат
Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Генеральному Директору необходимо требовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе агрегированных (обобщенных) статей расходов.
Этап 7. Разработка управленческих решений
По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений, принимаемых Генеральным Директором компании.
Типичные ошибки в управлении затратами
Ошибка 1. Непоследовательность
Управление затратами должно быть частью общей системы управления предприятием. Принятие разрозненных управленческих решений в части затрат (сегодня сокращаем косвенные расходы, завтра меняем методологию расчета себестоимости продукции, через неделю – принципы оплаты труда) приводит к тому, что система управления затратами работает неэффективно.
Ошибка 2. Недостаток информации
Внедрение системы управления затратами сталкивается со значительным количеством проблем, одна из которых – информационная. На многих предприятиях передача сведений об израсходованных материалах, сырье, топливе и др. происходит несвоевременно и в неполном размере. Неполнота и несвоевременность предоставления данных о затратах – причина формирования ошибочных показателей величины затрат и себестоимости, игнорирования факторов, влияющих на размер затрат.
Ошибка 3. Избыток информации
Соблюдение требования полноты и своевременности получения информации о затратах должно быть дополнено принципом достаточности. Сбор излишнего количества сведений увеличивает расход времени и ресурсов на получение и обработку информации, осложняет информационную систему незначительными данными, изучение влияния которых может привести к неверным управленческим решениям.
Ошибка 4. Игнорирование изменений
Нередко в процессе управления затратами игнорируется влияние различных факторов на состав, размер и структуру затрат. В условиях динамично развивающейся рыночной ситуации в течение непродолжительного периода времени затраты могут изменяться под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Предусмотреть все факторы и степень их влияния очень сложно, попытки прогнозирования могут отнимать немало времени и ресурсов. Однако это не означает, что изучением и оценкой влияния тех или иных факторов можно пренебречь.
Ошибка 5. Отсутствие обратной связи
Опыт показывает, что введение системы управления затратами «сверху», приобретение дорогостоящего программного обеспечения и даже создание служб, в обязанности которых входят учет, контроль и планирование затрат, не гарантирует построения эффективной системы управления затратами. Чтобы система заработала, все начальники подразделений и руководители служб, каждый сотрудник компании должны четко представлять выполняемые ими функции, сферу своей ответственности и взаимосвязь между подразделениями.
Говорит Генеральный Директор
Вальтер Борио Альмо | Генеральный Директор Уфимского мясоконсервного комбината
ОАО «Уфимский мясоконсервный комбинат» – одно из ведущих предприятий мясоперерабатывающей отрасли Республики Башкортостан. Выпускает более 150 наименований пищевой и технической продукции, а также сырье для кожевенной и медицинской промышленности.
Наш планово-финансовый отдел обрабатывает всю доступную информацию – от стоимости ингредиентов до производительности оборудования и энергопотребления на килограмм готовой продукции. Мы анализируем сведения и постоянно работаем над снижением расходов. Затраты мы делим прежде всего на те, для снижения которых необходимы большие капиталовложения, и те, которые можно снизить с помощью простых процедур. Простыми решениями не следует пренебрегать: например, поставив в каждый офис еще одну корзину для бумаг, мы получаем дополнительно 3 тыс. руб. в месяц за сданную макулатуру.
Для анализа результатов мы используем систему KPI (ключевых показателей эффективности) (О системе ключевых показателей см. в статье «Как оценивать эффективность работы компании») и сравниваем полученные данные с результатами пяти других компаний нашего холдинга. Однако это сравнение мало что дает, поскольку наше предприятие – лучшее по большинству показателей. Поэтому мы также собираем информацию о конкурентах (лучших предприятиях отрасли) и пытаемся достичь их показателей.
Мы также привлекаем персонал к снижению издержек. Каждый рабочий, предложивший идею, которая может принести ощутимый экономический эффект, получает премию в 3 тыс. рублей. Старая советская система «промывания мозгов» на тему экономии тоже эффективна, если ее дополнить материальным стимулированием. Сотрудники подразделений, в которых соблюдаются нормы расходования сырья, больше получают, награждаются ценными подарками. В результате мы почти побороли практику, когда водители на разгрузке обогревают себя работающими двигателями, а сырье портится, потому что кто-то кому-то не сказал, что с ним делать.
Как нацелить руководителя подразделения на получение прибыли
Ренат Батыров | Генеральный Директор группы компаний «Пилот», Астрахань
Группа компаний «Пилот» основана в 1995 году. Занимается разработкой и внедрением программного обеспечения, консультированием и обучением персонала. Дистрибьютор фирм «1С», «ПиБи», «Эрикос», «АТОЛ технологии», торговый партнер Microsoft.
В управлении затратами главное – жить по средствам. То есть тратить не больше, чем зарабатываем, оставляя запас для инвестиций и реинвестиций.
При управлении затратами мы придерживаемся классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете:
Производственные (коммерческие) затраты. Расходы, необходимые для реализации товаров, услуг, привязанные к номенклатуре. В основном это переменные расходы, зависящие от объемов реализации: себестоимость товаров, заработная плата производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные затраты, маркетинговые расходы, направленные на продвижение конкретных товаров и услуг (с ожидаемым эффектом в краткосрочной перспективе), командировочные расходы.
Общепроизводственные расходы. Отличаются от производственных тем, что не привязаны к какому-то конкретному виду реализуемой номенклатуры, но также зависят от объемов реализации и необходимы для ее осуществления: заработная плата прочего производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные расходы (большинство из них входят именно в эту статью затрат) и т. д.
Управленческие расходы. Содержание управленческого звена, расходы на управление персоналом, имиджевый маркетинг, ведение учета и все остальное, связанное с управлением подразделениями и предприятием в целом.
Общехозяйственные расходы (электроэнергия, тепло, вода, чай, кофе и пр.).
Большинство наших затрат – расходы подразделений. Руководители нацелены на успешный финансовый результат коммерческой деятельности подразделения. Они самостоятельно решают, какие расходы необходимы для достижения поставленных перед ними задач. Соответственно не допускают ненужных, лишних затрат. Что касается общекорпоративных расходов, то затрагивающие их решения принимаются, как правило, коллегиально – собранием менеджеров предприятия.
Учет затрат по видам деятельности
Одним из наиболее точных методов учета затрат является учет затрат по видам деятельности, или АВС (англ. activity based costing). В соответствии с ним предприятие рассматривается как набор взаимосвязанных видов деятельности (функций, операций), в процессе которой потребляются различные ресурсы (материалы, труд, оборудование). Принципиальное отличие метода АВС от традиционных способов разнесения затрат состоит в порядке распределения косвенных расходов.
Скажем, если у Вашей компании есть два вида продукции, то при обычном учете косвенные затраты, например на содержание бухгалтерии, будут распределяться между видами продукции пропорционально выбранной базе распределения (например, объему производства каждого вида товара), в то время как с помощью АВС предприятие может более точно определить, сколько времени бухгалтерия на самом деле тратит на учет операций, связанных с производством и продажей каждого вида продукции, и более точно разнести их.
Наиболее эффективно применение метода на многоотраслевых предприятиях или в сложных хозяйственных комплексах, где в структуре стоимости велика доля косвенных затрат. Однако на практике этот метод применяется нечасто в силу его сложности, трудоемкости и значительных материальных и физических затрат, которые требуются для сбора необходимой информации.
Как нацелить руководителя на получение прибыли от деятельности подразделения, если расходы, к примеру, на корпоративный почтовый сервер, другие затраты предприятия, возникающие вне данного подразделения, не поддаются исчислению в рамках его деятельности? Все попытки поделить такие расходы согласно каким-либо схемам (пропорционально численности персонала, объему реализации, заработной плате производственного персонала) встречали сопротивление как несправедливые. У одного подразделения – большой оборот, у другого – большая численность.
Теперь в нашей компании разработаны трансфертные (внутренние) цены. Например, час работы программиста стоит 500 руб., километр проезда на корпоративном автомобиле – 3 руб., одно телефонное соединение – 30 коп. Подразделения выставляют друг другу счета за оказанные услуги. Сейчас уже трудно представить, как мы жили раньше без внутренних расчетов. Признание подразделений самостоятельными центрами финансовой ответственности с собственным балансом и прочими атрибутами самостоятельного предприятия – это не только и не столько механизм снижения расходов, это идеология управления.
Систему внутренних тарифов иногда критикуют за то, что ведение таких расчетов отвлекает сотрудников от основной работы. Однако трудозатраты на ведение внутренних расчетов напрямую зависят от организации управленческого учета и документооборота предприятия, в том числе от эффективности программного обеспечения. Никто не заставляет в рамках небольшого предприятия выставлять счета соседу, находящемуся за стенкой. Важно подтвердить, что ему была реализована продукция другого отдела.
При внедрении такой системы под нее легко подстроить существующий документооборот. К примеру, раньше отдел продаж писал в службу логистики заявку на доставку товаров. После внедрения внутренних расчетов этот документ сохранился, но изменился его смысл. Теперь это своего рода договор между отделом продаж и отделом по работе с партнерами (ранее – служба логистики) о поставке товаров с ответственностью сторон. А всего-то добавилось согласование цены товаров и сроков поставки.
