Скопировать ссылкуФормирование команды — это по сути закладывание основ дальнейшего успеха. Здесь руководителю очень важно учесть все нюансы. Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде их скорость очень высокая. Во-вторых — обеспечить условия для достижения цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации. А в-третьих — сформированную команду надо еще и «удержать». От действий руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды, который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Рассмотрим типичные ситуации, в которых «спотыкаются» руководители, и меры, способствующие сплочению команды и поддержке командного духа.
Ошибки в постановке и согласовании целей
Несогласованность командных и индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам вместо контролируемых командных.
Ситуация первая, «индивидуальная». Отдел продаж металлоторговой компании состоит из новичков, прошедших курс тренингов по продажам и продукту. Каждый руководствуется установкой, что «продавец — это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. Анализ ситуации показывает, что часть клиентов «потерялась в офисе» — информация о многих входящих звонках просто не доходила до менеджеров…
Что не так? Нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление результата, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге — цели отдела не согласованы с индивидуальными целями членов команды.
Что делать? Чтобы избежать подобных ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:
определить цель команды и четко ее сформулировать;
знать индивидуальные цели всех членов команды;
интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;
вовлекать сотрудников в командную работу;
позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в команде);
добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя ответственность за общий результат.
Ошибки при подборе членов команды
«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем». А в результате получаем ситуацию вторую, «классическую» . В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника — ведущего мастера-печатника. Его долго не могут найти, ведь нужен мастер со строго определенным набором компетенций, — профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В конце концов руководитель берет специалиста, не обладающего необходимым набором компетенций. Каков итог? Человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение и все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа замедляется, назревают конфликты.
Что не так? Банально — однако на работу приняли «не того» специалиста.
Что делать? Искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.
Ситуация третья, «особенная». В создаваемую проектную группу приходит менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей — коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, жестком…
Что не так? Стиль руководства менеджера не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды, не учитываются ценности и личностные особенности каждого сотрудника.
Что делать? Выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самый простой способ — индивидуальные интервью. Уделять должное внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем — регламентировать). Еще один путь решения проблемы — налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный имидж общения.
Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий, ресурсов
Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.
Ситуация четвертая, «функциональная». Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «Лебедь — Рак — Щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это — бред»…
Что не так? По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная из них команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. Если этого нет, то имеем наглядное проявление деструктивных командных ролей:
- Саботажник — демонстрирует сознательное невыполнение определенных обязанностей или небрежное их выполнение.
- Руководитель паники (panic leader) — название говорит само за себя.
- Сибарит (от названия греческой колонии Сибарис) — праздный, избалованный человек.
- Паразит — «питающийся за счет других и приносящий им вред».
- «Пожиратель времени» — человек, использующий личное время сотрудников в неконструктивных для команды целях.
