Скопировать ссылкуВсем известно, что лидеры должны видеть цель, быть энергичными, обладать авторитетом и способностью к стратегическому руководству. Это все так, но мы открыли, что харизматичным лидерам свойственны еще четыре необычных качества. Хотим подчеркнуть, что наша теория четырех основных качеств лидеров — не методика достижения высоких показателей и огромных финансовых прибылей. В фокусе нашего внимания — умение вдохновлять последователей, завоевывая сердца, умы и души.
Признавайте свои слабости
Демонстрируя собственные слабости, лидеры приоткрывают свое истинное «я» со всеми его недостатками. Они не стесняются признаться, что бывают раздражительны по утрам в понедельник, не всегда организованны и волнуются, выступая на публике. Показав, что он не во всем безупречен, лидер завоевывает доверие и симпатии подчиненных. Наоборот, если начальник старается выглядеть непогрешимым, никто не захочет поддерживать его авторитет и подставить плечо в трудную минуту. Трудно сколотить преданную команду, если делаешь вид, что можешь всего добиться сам.
Раскрыть свое несовершенство на людях — значит проявить естественность и человечность. Основатель глобальной корпорации Virgin Ричард Брэнсон - один из идолов бизнеса в Великобритании. Этот герой в глазах общественности постоянно демонстрирует собственную уязвимость. Давая интервью, он всякий раз запинается и что-то вертит в руках, обнаруживая свою неуверенность. Это — недостаток, но это — Ричард Брэнсон. Когда мы говорим о проявлении слабостей, мы имеем в виду как раз такое поведение: не бояться показать, что ты - обыкновенный и доступный, живой и человечный.
Признавать собственные изъяны выгодно еще и потому, что это надежно защищает лидера от кривотолков. Человеческая природа такова, что, если невозможно обнаружить никаких недостатков в начальнике, подчиненные попросту домысливают их.
Однако опытные лидеры понимают, что демонстрировать свои слабости надо осторожно. Они откровенно признаются в отдельных недостатках. Знать, о какой слабости можно говорить, — тоже своего рода искусство. Золотое правило гласит: никогда не признавайтесь в том, что может быть воспринято как свидетельство вашей профессиональной слабости. Лидер может признаваться только в малозначительных просчетах, пусть даже не в одном. Парадоксально, но это отвлекает внимание от его более серьезных недоработок. Однако хотим предупредить: если слабость лидера не истинная, а наигранная, его вряд ли кто-нибудь поддержит, а наоборот, будут высмеивать и презирать.
Развивайте интуицию
Харизматические лидеры инстинктивно знают, когда нужно выделиться из толпы и когда показать человеческую слабость. Про таких лидеров говорят, что они хорошо чувствуют обстановку, подразумевая их способность воспринимать и анализировать разную информацию, включая слухи и догадки.
Франц Хумер, генеральный директор Roche, — классический пример человека с развитой интуицией, отличным чутьем на перемены в окружающей атмосфере и умением видеть мельчайшие детали. Хумер говорит, что он развил в себе эту способность еще в молодости, когда водил группы туристов из 100 и более человек. «Зарплату нам не платили, только чаевые, — объяснял он, — и я довольно быстро научился чувствовать, какая сегодня публика. В результате я настолько воспринимал настроение аудитории, что мог с точностью до 10 процентов предсказать, сколько заработаю на группе».
Рассказывая подобные истории, необходимо сделать одно предупреждение. Лидер должен обладать хорошей интуицией, но сам этот дар может создавать проблемы. По определению, обладать им значит уметь прогнозировать, то есть переносить собственные представления на внешний мир. При этом нарисованная в воображении картина может противоречить реальной ситуации. Классический пример - когда сотрудник, видя пренебрежение начальника, сразу делает вывод о своем грядущем увольнении. В ситуации угрозы у любого человека мысли, и особенно подсознание, работают гораздо быстрее. Но гиперчувствительность лидера может таить серьезную опасность, если интуицию не сочетать с трезвым анализом.
Проявляйте жесткую эмпатию
К сожалению, сегодня слишком много говорят о том, что лидеры обязаны заботиться о своих подчиненных. Нет ничего хуже, чем менеджер, который, вернувшись с тренинга по навыкам межличностного общения, тут же начинает «проявлять заботу» о подчиненных. Настоящему лидеру не нужна программа психологической подготовки, чтобы подчиненные почувствовали, что руководителю есть до них дело. Человек, одаренный эмпатией, способен по-настоящему сопереживать людям, которыми он руководит.
Ален Леви, бывший генеральный директор Polygram, по своему складу - интеллектуал-одиночка, и, тем не менее, он научился сокращать дистанцию между собой и своими подчиненными. Как-то раз в Австралии он решил помочь начинающим продюсерам выбрать синглы из альбомов. Леви сел рядом с молодыми людьми и со всей страстью окунулся в работу. «Идиоты! - вдруг воскликнул он. - Вы вообще не понимаете, как это делается: первым всегда должен идти танцевальный трек!» Через день эта история разлетелась по всей компании, и это был лучший пиар для Леви за всю историю его работы в Polygram. «Да, уж Леви-то знает, как отбирать синглы», — говорили люди. На самом деле он знал, как влиться в работу и стать своим в мире подчиненных, в котором крепкое словцо свидетельствует лишь о том, что человеку не все равно, что он делает!
Это пример правильной эмпатии, хотя, наверное, он противоречит стандартным советам авторов книг по менеджменту с их рекомендациями проявлять сочувствие, понимание, «мягкий подход». Напротив, мы уверены, что настоящие лидеры управляют ситуацией с помощью так называемой жесткой эмпатии - умения давать людям то, что им нужно, а не то, чего они хотят. В своем лучшем проявлении жесткая эмпатия - это равновесие между уважением к человеку и требованием выполнения работы.
Преимущество жесткой эмпатии еще и в том, что она дает лидеру моральный капитал, дающий право на риск непопулярного решения. В 2000 году, когда Грег Дайк встал во главе государственной телерадиокорпорации BBC, у ее частных конкурентов было гораздо больше денег на подготовку передач, чем у BBC. Дайк быстро понял: чтобы развиваться в нынешнем цифровом мире, BBC необходимо увеличить расходы на интернет-проекты. Он объяснил это открыто и ясно всей компании. Заручившись поддержкой персонала, он приступил к глубокой перестройке всей организации. И хотя многие сотрудники попали под сокращение, ему удалось сохранить верность оставшихся.
И, наконец, еще одно замечание о жесткой эмпатии. Людям, которым свойственно такое отношение к окружающим, на самом деле небезразличны чужие проблемы. А когда человек действительно заботится о чем-то, он проявляет свою истинную сущность. Такой руководитель не просто искренен в общении, что необходимо каждому лидеру, но и больше вовлечен в чужую проблему, чем просто требуется по должности. Люди не испытывают никакой благодарности и привязанности к начальнику, если он всего лишь делает то, что положено.
Не бойтесь отличаться
Еще одна черта харизматических лидеров - умение обратить в преимущество свое отличие от других - наиболее важная из четырех перечисленных. Самые талантливые лидеры охотно демонстрируют собственную непохожесть на окружающих и тем самым устанавливают некую дистанцию между собой и подчиненными, даже особо приближенными.
Лидеры любят подчеркивать свое отличие манерой одеваться или другими внешними проявлениями, но обычно они стараются выделиться своими качествами, проявляя недюжинное воображение, преданность делу, знания. Можно отличаться и запоминаться даже манерой рукопожатия!
Большинство людей прячут свои характерные черты, и могут пройти годы, прежде чем окружающие поймут, чем же они не похожи на других. Это серьезный недостаток, ведь в жизни многое держится на личных связях, а команду зачастую требуется сколотить за пару дней. Напротив, другие точно знают, как извлекать пользу из своей яркой индивидуальности. Возьмем, к примеру, сэра Джона Харви-Джоунза, бывшего генерального директора ICI - в прошлом одной из крупнейших промышленных компаний Великобритании. Когда несколько лет назад вышла его автобиография, в какой-то британской газете появилась реклама этой книги, а вместе с ней — портрет длинноволосого человека с усами, в вызывающем галстуке. Рисунок был черно-белым, но каждый сразу узнал, кто на нем изображен. Безусловно, Джон Харви-Джоунз поднялся на самую верхнюю ступеньку в ICI не по причине своей любви к экстравагантным галстукам и длинным волосам, но он сознательно и талантливо культивировал в себе отличия, демонстрируя всем свою авантюрную, предпринимательскую натуру и уникальность!
Есть люди, которые, хотя и не полностью осознают свои отличия, ловко ими пользуются. Например, Ричард Серфейс, бывший управляющий директор британской компании Pearl Insurance. Он всегда быстро шел по коридору и обгонял людей, всем своим видом показывая, что на работе нельзя терять ни минуты.
Есть, правда, одна опасность. Она таится в том, что в стремлении подчеркнуть свое отличие лидер может излишне обособиться и потерять контакт с подчиненными, а это фатально. Установив слишком большую дистанцию, он перестанет чувствовать себя частью команды и не сможет заботиться о ней. Именно это и произошло с Робертом Хортоном, когда в начале 1990 года он занял пост председателя и генерального директора BP. Явная демонстрация Хортоном своих прекрасных, действительно выдающихся интеллектуальных способностей приводила к тому, что люди воспринимали его как человека высокомерного. Результатом стала его отставка через три года после назначения.
Лидерство в действии
Все четыре качества, которые мы описываем, необходимы для лидера-вдохновителя, но ими нельзя пользоваться механически. Они должны быть частью личности топ-менеджера. Именно поэтому книги «рецептов» по бизнесу, которые рассказывают нам, что надо сделать, чтобы стать легендой, как Билл Гейтс или Ли Яккока, никуда не годятся. Нельзя просто перенять приемы у какого-нибудь высокопоставленного руководителя. Поэтому задача, которая стоит перед потенциальным лидером, заключается в том, чтобы оставаться самим собой и в то же время улучшать свои навыки общения. Сделать это можно, изучая нюансы проявлений четырех перечисленных качеств у известных лидеров и сочетания их для выработки собственного неповторимого стиля. Помните, что универсальной формулы не существует, и набор качеств будет изменяться в зависимости от ситуации.
