Когда бюджет на обучение персонала ограничен

Сейчас на любой конференции вам преподнесут победные реляции относительно того, что уже сделано или планируется сделать в области обучения и развития персонала, как сильно вовлечены все сотрудники в эти программы, как успешно сработали специалисты по обучению, какую поддержку топ-менеджмента они имеют в данном вопросе, каких замечательных провайдеров привлекли, какие супертренеры есть в самой компании и т. д.

Наверное, так и есть. Все это сделано, планы будут выполнены, сотрудники будут с увлечением в этом участвовать, провайдеры покажут чудеса профессионализма, внутри компании станут вырастать классные тренеры… Почему же так грустно об этом писать, если все это правда?

Почему…

— Почему в компаниях, где менеджеры прошли обучение по курсу МВА, они делают такие элементарные ошибки в управлении?

— Почему люди, прошедшие обучение стратегическому менеджменту, занимаются тактической текучкой и вообще не смотрят вперед?

— Почему такую ерунду пишут на форумах люди, никогда и никем не управлявшие, да еще и дают советы по этому поводу?

— Почему большинство украинских компаний показывают такие низкие результаты в области эффективности бизнеса по сравнению с аналогичными отраслевыми лидерами за рубежом?

— Почему так уныло развивается отечественный бизнес?

— Почему, несмотря на огромные деньги, потраченные на обучение персонала, продавцы не умеют продавать без откатов, компании перекупают друг у друга одних и тех же программистов, менеджмент вообще не понимает, о чем говорит, когда говорит о менеджменте, огромное большинство HR-специалистов, блистающих на конференциях (часто за счет чужих результатов), возвращаясь в компании, не приносят ни малейшей пользы и не знают элементарных вещей в области управления, их мнения до ужаса однообразны или скопированы с прошлого опыта в совершенно другом бизнесе?

— Почему так называемые «эксперты» в компаниях возникают просто в отсутствие более сильной конкуренции, которая целенаправленно нивелируется в пользу «нужных» компании или собственнику людей?..

Ну, хорошо, задали мы себе эти вопросы. Что поменялось? Ничего. Давайте попытаемся выяснить, что же не так в обучении.

Думаю, даже из заданных вопросов видно, что в большинстве случаев обучение может покрывать потребности персонала (отсюда и вовлеченность) и быть полностью оторванным от потребностей бизнеса. Заметьте, даже не от целей, а от потребностей. А это довольно разные вещи.

Обучение персонала в условиях ограниченного бюджета всегда более целесообразно, чем когда бюджет неограничен. Это заставляет эйчаров думать

Определение целей бизнеса (так же как пресловутые миссия и визия, о которых сейчас, слава богу, уже меньше говорят, а до кризиса свою осведомленность в этом вопросе не демонстрировал разве только ленивый) часто носит формальный характер. Их намечают управляющие компании или собственник в виде своих пожеланий или требований «что надо = будем делать».

В 90% случаев это цели не стратегические, а среднесрочные (вывод части подразделений на аутсорсинг, сокращение численности, покупка тех или иных активов и успешное их поглощение — о слиянии речь не идет практически никогда) и отвечают возникающим возможностям или угрозам на рынке.

То есть планирование стратегическое в условиях отсутствия стратегии естественным путем отмирает. И если и планируются среднесрочные действия, то только относительно, повторюсь, в связи с внешними факторами. О так популярном раньше SWOT-анализе речь уже тоже не идет, а значит, сильными и слабыми сторонами компании тоже не занимается никто или в лучшем случае эйчар.

Что может HR-менеджер, когда в компании денег полно? Обучать, развивать, конечно. Так сказать, «инвестировать в персонал»…

А что может эйчар, когда в компании денег нет? Удерживать или набирать новых сотрудников в условиях, когда зарплаты неконкурентны или не выплачиваются полностью, когда о премировании забыли, когда обучать не за что, почти невозможно. Тогда они занимаются сокращением. Но и это часто не получается, потому что есть обязательства по текущим проектам, и их надо кому-то выполнять, причем выполнять хорошо, потому что иначе денег не будет никогда. И это жесткая реальность сегодняшнего дня.

Поэтому я вижу некое лицемерие в организации сегодняшних форумов и конференций по управлению персоналом. Там выступают:

а) либо эйчары из компаний, принадлежащих олигархам (а остальные, пришедшие просто отвлечься от суровых будней, с замиранием сердца слушают о недоступных им бюджетах на то, что можно было бы и не делать, если бы не было этих бюджетов);

б) либо люди из других компаний, рассказывающие о том, чего на самом деле в компании нет, но рассказать можно, так как никто не проверит, а самой компании все равно, что будет рассказывать в Киеве эйчар, главное — оплатить командировку и забыть, ведь вопросы управления персоналом — это последнее, что их финансистов и менеджмент интересует.

Так формируется имидж людей как «гуру» в отсутствие каких-либо положительных изменений в самих компаниях, где они работают, и при наличии выполненных ими планов по обучению.

Из недавнего разговора с HR-менеджерами трех различных компаний: «Да, я понимаю, что обучение нужно связать с целями бизнеса. Но нам этих целей никто не показывал»

Магия денег заставляет «неимущих» принимать то, что делают «богатые» за аксиому и стремиться делать то же, как только появится хоть какая-то возможность, либо при переходе в другую компанию. И «методы», и «системы» начинают гулять по рынку. Все, кто думает не так, как нам рассказал Х из компании Y — или некомпетентны, или враги. О каком-то здравом смысле речь вообще не идет.

Тут и начинается тот феномен, когда место красит человека, а не наоборот. Все бы и ничего, каждый зарабатывает, как умеет, но есть две маленькие особенности:

Первая — большие деньги необходимо отрабатывать. Поэтому, если приходит человек в крутую компанию на хорошие деньги и говорит, что чего-то не надо делать, то как-то неудобно получается. Лучше инициировать как можно больше проектов, чтобы показать, что недаром хлеб едим. А уж если у собственника или лица, его представляющего, есть Пожелания, а тем более, Указания, то упаси боже сказать, что это бред… ой, извините, пожалуйста, — не вполне целесообразно. В таком случае эйчар ведет себя по принципу «кто платит деньги, тот и музыку заказывает».

Вот тут и возникает вторая неувязка. Если бизнесу это не нужно (или непонятно, зачем нужно), а у HR-менеджера нет вразумительных аргументов или он не считает нужным их озвучивать, то зачем этому бизнесу HR-менеджер? А незачем. «Чтобы был, как у людей, чтоб решал там эти вопросы, как его… с людьми, в общем. С ними ж проблем полно, с людьми. Пусть решает, но при этом пусть делает не то, что нужно, а что ему сказали».

Вот такие мысли по поводу ситуации вообще. И смею уверить всех несогласных, что есть определенное количество коллег по профессии, которые это мнение разделяют.

Если же отдельно взятый менеджер по продаже, системный инженер или сам эйчар не согласен, то это закономерно. Это говорит о непонимании первым и вторым потребностей бизнеса, в котором они работают. Пусть даже там их провели уже через пяток тренингов по продаже и менеджменту и они считают, что это было очень «интересно» и «полезно» им, то пусть покажут, как это было полезно их бизнесу. Ну, а почему не согласен «эксперт» — понятно и так.

Что я думаю о системном подходе к обучению в условиях ограниченного и очень ограниченного бюджета?

Я думаю, что оно всегда более целесообразно, чем в условиях неограниченного или слабо ограниченного бюджета. Потому что задача любого бюджета — быть выполненным, чтобы получить следующий бюджет. К целям бизнеса это имеет очень слабое отношение. Если бюджет большой — надо много учить, если маленький — мало учить. Вот и все.

А почему же тогда в конкурентоспособных компаниях, где платят много и куда можно «выдернуть» специалиста любой квалификации и достойно ему платить, нужно так много учить? Кого? Чему? Зачем?..

Эйчар обязан обсуждать с топ-менеджментом или собственником хотя бы краткосрочную стратегию или основную политику в области управления персоналом

И почему компании, выжившие на рынке во время кризиса (кроме нескольких, просто напрямую поддержанных собственниками за счет перераспределения ресурсов), учили мало и только по тем направлениям, без которых просто нельзя работать? Там учили в основном внутренние тренеры, наставники и центры обучения, но если эти внутренние центры отрабатывали просто задачу обеспечения зарплатой этих внутренних тренеров, то и их сокращали в первую очередь.

Системное обучение должно быть связано с целями бизнеса. Из недавнего разговора с HR-менеджерами трех различных компаний: «Да, я понимаю, что нужно связать с целями бизнеса. Но нам этих целей никто не показывал (вариант — этих целей-то никто не понимает/их нет)».

То есть построить целевое обучение можно, но при этом проявить чудеса выносливости и смекалки, угадать потребности бизнеса, целевые группы, которые могут покрывать эти потребности при наличии определенных знаний, и выбить деньги на обучение этих групп…

Опять повторюсь: в отсутствии сколько-нибудь значительного бюджета и при контроле самого бизнеса за деятельностью эйчара в этом вопросе можно организовать обучение лучше, чем в комфортных условиях. Это заставляет его думать для того, чтобы аргументировать потребность в обучении.

Если же аргументов не спрашивает никто, то думать, в общем то, не надо. По крайней мере в общепринятом понимании слова «думать». Надо впечатлять, вдохновлять, вовлекать и т. п.

А думать:

— как выкрутиться, чтобы и потребность бизнеса покрыть, и денег немного потратить;