Скопировать ссылку
Кризисы переписали портрет идеального руководителя
За последние 20 лет российский бизнес пережил не менее восьми масштабных кризисов — от экономических и геополитических до социальных. Каждое потрясение становилось проверкой на прочность для управленческих моделей. Стратегии рушились, каналы сбыта обрывались, поведение клиентов и сотрудников менялось за квартал.
В этой новой реальности стало ясно: жесткое планирование и глубокая отраслевая экспертиза, ранее считавшиеся главными признаками сильного лидера, уже не работают так эффективно. Бизнесу понадобились другие навыки — гибкость, способность быстро адаптироваться и вести команду через неопределенность.
От экспертного знания — к способности управлять процессами
Если раньше в управлении доминировала фигура эксперта — «того самого», кто знает все о рынке, продукте и клиентах, — сегодня все чаще выигрывают те, кто умеет не предсказывать, а действовать по ситуации. Этот сдвиг парадигмы: от экспертного знания — к способности организовывать процессы и поддерживать людей в постоянных изменениях.
В последние годы наблюдается значительное изменение в принципах подбора топ-менеджмента. Опросы среди партнеров и бизнес-сообществ показывают, что востребованы не просто специалисты с опытом, а лидеры с особым складом ума, способные вести команду через турбулентность.
Экспертиза — важна, но уже не главная
Одних профессиональных знаний больше недостаточно, чтобы быть эффективным лидером. На первый план вышли soft skills — те самые «мягкие» навыки, которые раньше часто недооценивались. Исследование Gallup (2022) показывает: 70% сотрудников подтверждают, что на их вовлеченность влияет не уровень зарплат или соцпакет, а стиль управления — насколько руководитель умеет слушать, вовлекать и вдохновлять.
Harvard Business Review (2019) подчеркивает значение фасилитации, доверия и открытой коммуникации как критически важных для современного лидерства. Руководитель уже не просто управляет — он создает культуру, в которой команда может быть эффективной даже в хаосе.
Архитектор — новый тип лидера
По данным Deloitte (2023), 74% топ-менеджеров считают, что способность выстраивать команду и процессы важнее отраслевых знаний. Сегодняшний лидер — это не источник решений, он — строитель среды, где сотрудники чувствуют себя защищенными и вовлеченными, где возможно экспериментировать и учиться.
Он не боится признать, что не знает всех ответов. Он умеет слушать, делегировать, направлять. Именно это дает бизнесу устойчивость и адаптивность — качества, без которых выжить в современных условиях почти невозможно.
Кейс Demis Group: soft skills как управленческая система
Когда в 2009 году я стал генеральным директором Demis Group, компания была на этапе бурного роста. Digital-рынок только формировался, агентства развивались по классической модели: рост шел за счет экспертизы, а руководителями становились сильнейшие специалисты.
Я пришёл в digital-сферу без профильного опыта — но с сильным управленческим бэкграундом и четким пониманием своей роли: «Я не digital-специалист. Но я умею выстраивать команду и создавать условия, при которых каждый участник сможет зарабатывать больше».
Этот подход задал новый тренд: руководитель больше не контролер, не суперэксперт и не «носитель ответов». Он — носитель культуры роста. Его задача:
- задавать вектор, но не диктовать путь;
- раскрывать потенциал команды, а не закрывать задачи за нее;
- удерживать доверие, даже если ситуация сложная.
Это стало поворотным моментом. Исторически агентство росло по экспертной модели: руководителем становился тот, кто «лучше всех знает и делает». Эта схема работала, но со временем начала буксовать: эксперты не всегда были готовы к управлению, команды ожидали поддержки, а не контроля, ответственность за результат часто концентрировалась на одном человеке.
Мы поняли: если хотим двигаться дальше, нам нужна другая управленческая система. Основанная не на экспертности, а на человеческих навыках: эмпатии, умении слушать, вести честный диалог, развивать, делегировать и быть рядом, а не над.
С этого момента начались структурные изменения:
- обучение руководителей новым управленческим моделям (через менторство, внешние и внутренние форматы);
- переход к one-to-one и регулярной обратной связи;
- формализация внутренних коммуникаций (письма CEO, открытые сессии, обратная связь на всех уровнях);
- вовлечение команд в постановку и переосмысление целей;
- отказ от микроменеджмента в пользу доверия и опоры на сильные стороны сотрудников.
Сегодня 70% руководящего состава Demis Group — это сотрудники, выросшие внутри компании. Они не обязаны быть «всезнающими» — но они умеют управлять командами в условиях неопределенности. Потому что для них главное — не контроль, а развитие.
Именно это стало нашей опорой в кризисные периоды: мы не выживали, мы росли. Не за счет харизмы или удачных решений, а благодаря системе, где человеческие навыки — не бонус, а основа бизнеса.
Практические выводы: как это работает на практике
- Лидер-организатор снижает нагрузку на себя, усиливая систему. Когда руководство не концентрирует все на себе, а делегирует задачи и создает поддерживающую среду, команда работает эффективно и автономно, что особенно важно в условиях неопределенности.
- Мотивация на прибыль важнее KPI по процессу. Важно не только выполнение процессов, но и понимание сотрудниками, как их вклад напрямую влияет на финансовый результат компании. Это укрепляет вовлеченность и стимулирует креативность.
- Удержание людей начинается с диалога о смыслах, а не с бонусов. Привязанность к компании строится не только на финансовых стимулах. Важнее — ощущение значимости своей работы и возможность влиять на процесс.
- Культура честности и открытости формирует доверие, а не чартерные собрания. Открытые коммуникации между руководством и командой дают возможность для роста и преодоления любых трудностей, тогда как формальные процедуры не решают проблем, если не поддерживаются доверительными отношениями.
Современные вызовы требуют от лидеров способности создавать системы, которые адаптируются и развиваются, а не полагаться только на экспертизу и контроль. Бизнесы, ориентированные на системную устойчивость, выигрывают не только в росте, но и в выживаемости. Успех в кризисе — это не случайность, а результат выстроенной управленческой модели, основанной на доверии, развитии и системной поддержке.
