Скопировать ссылку
Рассмотрим вопрос делегирования и построения «команды мечты» с трех ракурсов:
- страхи и негативные установки, мешающие строить команду и развивать бизнес, меняем на «заповеди» успешного предпринимателя;
- эффективные правила делегирования;
- секреты формирования «команды мечты».
Формирование команды для успешного бизнеса начинается с предпринимателя. Если владелец проекта имеет страхи делегирования — создать команду не получится. Значит сначала трезво и объективно смотрим фактам в лицо, избавляемся от надуманных страхов и находим мотивацию для роста своего бизнеса.
Вопрос качества и делегирования
«Никто не сделает лучше меня» — это основное предубеждение большинства предпринимателей, мешающее им вырасти в крупных бизнесменов. Главное отличие бизнеса от ремесла — кто выполняет бизнес-функции. Если все дело держится в первую очередь на самом предпринимателе, то это ремесло. Здесь есть недостатки: когда предприниматель в отпуске — дело встало на паузу, а если уехал минимум на пару месяцев на необитаемый остров — его бизнес умер.
Преимущества бизнеса в сравнении с ремеслом заключаются еще и в том, что бизнес можно продать, развить и масштабировать без ухода в круглосуточную занятость.
Поэтому, желая роста и развития для своего дела, увеличения прибыли и получения всех преимуществ, свойственных бизнесу, — учитесь делегировать и не бойтесь формировать команду. А начинать следует с осознания, что вы не единственная и последняя надежда человечества. В мире много талантливых, умных, порядочных и ответственных людей, которые могут помочь вам в бизнесе.
Вероятно, никто не сделает задачи в точности также как и вы, потому что они — не вы. Могут сделать тоже хорошо и достаточно качественно, а могут сделать даже лучше вас, но по-другому. Это нужно просто принять.
Делегирование и контроль
Страх делегирования часто рождается на почве негативного опыта. Делегировать и полностью переложить задачу на кого-то другого — совершенно разные вещи. Когда мы делегируем — конечная ответственность за проект все равно остается на нас. Предприниматель лишь передает часть функций или выполнение задачи специалистам, но контроль и ответственность остаются за ним. И, чтобы обеспечить выполнение делегированных задач, нужно просто использовать систему:
- стандарты и бизнес-процессы;
- четкая постановка задач и точки промежуточного контроля;
- алгоритм ввода новых сотрудников и схема делегирования.
Создание команды набором специалистов не ограничивается
Формирование команды — это процесс постоянный, которым и занимается руководитель. Люди приходят и уходят, и каждый из них личность со своей системой ценностей и принципами, кроме того, с ростом бизнеса растет и команда — поэтому руководитель всегда держит руку на пульсе формирования команды.
Работа руководителя над собой
Навыки формирования команды и умение делегировать улучшаются с опытом, над чем постоянно и должен работать руководитель в отношении себя. Никто не рождается с абсолютными лидерскими качествами и умением делегировать задачи. Этому нужно учиться и постоянно совершенствоваться на опыте: управлять проектом, бизнесом, коллективом.
Правила эффективного делегирования
Данные правила позволили мне во время работы в найме сокращать текучку в компании в 2,5 раза, а в моем проекте помогли создать команду, в которой каждый сотрудник растет на 2–3 позиции, в которой нет текучки, и желающих работать в проекте 120 человек на место.
Приоритеты — ключ к успеху
Помним, что делегирование — ответственность и зона роста руководителя. И если вы, например, раздали команде противоречащие друг-другу задачи в разных подразделениях, и одни «копают в одну сторону», а другие — в другую — это ваша недоработка. Если у команды вдруг образовалось 153 задачи с одновременным дедлайном — не будет сделана ни одна и это тоже ваша недоработка.
Задача руководителя — или самостоятельно определить приоритеты, или научить сотрудника, по каким критериям эти приоритеты определять.
Например, у нас в команде три уровня приоритетности задач. Делаем следующие, когда закончили предыдущие. А еще «фоновые» задачи — это когда приоритетные задачи на неделю кончились, а время и силы еще остались.
В любой ситуации — объясняй
Зачем, для чего мы делаем эту задачу, что это нам даст, почему именно это в приоритете? Не просто «я — начальник, ты — дурак, я сказал, ты делаешь».
А еще нужно показывать результат тем сотрудникам, чья часть работы невидимая (кто-то делает малую часть, например, дизайнит коммерческое предложение — покажите ему сколько продаж было сделано с этим предложением, как его работа превратилась в результат). Очень помогают еженедельные мини-планерки или подведение итогов недели в чате команды: «что мы сделали на этой неделе».
Делегировать, а не слить!
До тех пор пока мы делегируем в духе «вот тебе задача, а я уже убежал, высоко поднимая колени» — вовлеченной команды можем не ожидать.
Вместе с задачей и ответственностью выдаем: ресурсы, полномочия, доступ к нам — спросить, согласовать. Даем свободу и возможности, чтобы специалист смог решить эту задачу, а не просто «был крайним».
Кто за что отвечает?
В микробизнесе, особенно когда команда только формируется, будет сложно разделить зоны ответственности. Может казаться, что все отвечают за все.
Задача руководителя как минимум постараться определить, где чья задача и кто на что влияет. Сегмент «кто на что влияет» — та основа, от которой будет выстраиваться система премирования. Вы не можете «подсадить на % от продаж» того, кто на продажи не влияет. И не сможете «привязать к чистой прибыли» того, кто влияет только на доходы, а не на расходную часть.
Никто не читает ваши мысли
Постарайтесь на старте задачи проконтролировать, а точно ли сотрудник понял, что он делает? Понимает ли он в какой срок вы ожидаете результат? И какой результат вы ждете?
Если задача сложная, комплексная, проставьте промежуточные сроки и контрольные точки, где вы сможете убедиться, что специалист все верно понял и «копает в нужную сторону». И самое главное, находите время на то, чтобы сверить часы с командой. Это и моя боль тоже, часто мы закапываемся в своих же задачах и не успеваем работать с командой. Команда варится сама по себе, а потом, сюрприз, результат не тот, которого мы ожидали.
Лайфхак в планировании рабочего дня: никогда не расписывайте 100% своего времени, расписывайте 60%. Остальные 40% как раз на коммуникацию с командой и любые форс-мажоры. Если не заложить эту подушку времени, будет вечно казаться, что «ну вот я делегирую, делегирую, а работать стал вообще круглосуточно»!
Прозрачность
Среди предпринимателей распространена привычка покрыть все тайной и усложнить. Однажды пришла руководителем отдела продаж в компанию, а там менеджеры по продажам не знали выручку компании, и их зарплата рассчитывалась по 7-этажной формуле. Кручу-верчу — запутать хочу. Формула была без обмана, но настолько сложная, что создавала ощущение аферы у менеджеров. А выручку скрывали потому что привыкли, что кругом враги, надо все засекретить.
Так вот, ясность и прозрачность! Иначе потеряете команду и будете действительно среди врагов.
Формы отчетов, которые готовите для команды, максимально простые и четкие. Система мотивации — простая и прозрачная: в любой момент сотрудник понимает, сколько он заработал. Вместо стихийных планерок с разборками, кто что сделал, внедрите crm и систему управления задачами: четкие статусы, дедлайны, «в работе — завершена — ожидает старта».
Разберем три уровня делегирования
На нижнем, первом уровне делегирования уровень тотального контроля каждого действия. Я называю этот уровень «упал-отжался». Мы от и до проговариваем и прописываем каждый шаг, проверяем, сверяем и вот это все.
На этом уровне мы часто начинаем сотрудничество с новым членом команды, если у него нет профильного опыта, если это специалист-стажер.
Дальнейшая задача — перейти на следующий уровень. И перейти быстро, если, конечно, дело не в ваших предпринимательских тараканах. Этот второй уровень делегирования — уровень задач. Передаете четкое задание, фиксируете дедлайны, контрольные точки и ожидаемый результат. Прописываете процессы, контролируете выборочно соблюдение процессов и процедур, сверяетесь в контрольных точках. Если новый сотрудник не новичок, а вы не параноик, можно начинать сотрудничество сразу с этого этапа. Я, например, не начинаю с этапа «упал, отжался», потому что понимаю, что набираю зрелых специалистов. Даже если у них нет опыта именно в моей нише, их общий уровень зрелости и умений позволяет стартовать с уровня задач. А еще я не боюсь делегировать и у меня нет личной потребности контролировать каждый шаг моих сотрудников.
Третий уровень, на котором я работаю с большей частью команды, уровень тезисов. Когда мы проговариваем, чего хотим, какой результат и сроки, а дальше отдаем задачу специалисту, предоставив ему относительную свободу действий, не вмешиваемся в процесс и конкретные промежуточные решения. Сверяемся исключительно в контрольных точках. В моей команде от уровня задач к уровню тезисов мы переходим за 2–3 месяца.
И, наконец, уровень делегирования, который дает свободу предпринимателю — уровень идей. Это высший уровень делегирования, когда достаточно озвучить идею, а уже проработка, планы, сроки и варианты решения исполнитель озвучивает и предоставляет сам, поскольку обладает высокой квалификацией и опытом по данной задаче. На данном уровне мы работаем с руководителями подразделений, в работе которых я понимаю гораздо меньше, чем они сами.
Распространенное заблуждение предпринимателей, которые сами пока работают в поле «упал-отжался» (без понимания системы бизнеса, без наладки четких процессов и приоритетов), заключается в ожидании, что придет сотрудник с высшим уровнем делегирования и спасет их вместе с бизнесом. А еще желательно чтобы сотрудник стоил бизнесу как стажер.
Предприниматель должен понимать, на каком уровне делегирования сотрудник (и мы сами) и выстраивать систему адекватно этому уровню. И растить — систему и сотрудников.
Кстати, про растить — здесь мы дошли до принципов построения команды.
Секрет первый
Смотрите: если будет два кандидата на должность, один из них будет мне близок по ценностям, но с низким уровнем специализации и отсутствием опыта, а второй человек будет идеально подготовлен, готов сию минуту приступить, но меня что-то смущает в личных качествах и взглядах кандидата, то я возьму первого. Обучить человека и вырастить из него профессионала можно, но переделать личность нельзя.
Если строить команду на перспективу, с которой будем расти и сворачивать горы (со своей небольшой командой мы вырастили проект в 20 раз в 4 года), важно строить коллектив на общих ценностях.
Как я подбираю специалистов по личным качествам? Вместо первого этапа отбора, когда присылают резюме в свободной форме, анкета по моей форме. Кроме стандартных профвопросов, в анкете имеются «вопросы-маячки», которые позволят мне понять как человек мыслит, какой он, как живет. Там есть и вопросы о любимых книгах, и вскрывающие вопросы про «что бы вы делали если бы сейчас не нужно было зарабатывать деньги» и про «что вам больше всего не нравится в этой работе».
А еще такая анкета здорово экономит время: выгружаю сотню ответов в гугл-таблицу и прохожусь по главным столбцам.
Секрет второй
Я не боюсь растить сотрудников, мне не страшно, что «я в них вложусь, а они уйдут». Потому что уйти может даже муж, ну, что ж нам теперь, на всякий случай ни с кем не встречаться и замуж не выходить?
Работа, команда — это партнерство. Пока нам по пути — отлично. Нет? Спасибо, было здорово. Ведь кроме того, что вкладывала в сотрудника я, вкладывал и он — работал над ростом проекта. Если не вкладывал, если растите специалистов и не видите дивидендов — то все-таки проблема в вас: организация бизнес-процессов, постановка задач, контроль. Выбор активов для инвестирования и людей для роста — это тоже предпринимательский навык, который должен развивать бизнесмен.
Третий секрет
Знать, какие у тебя сильные и слабые стороны как у руководителя. И слабые стороны закрывать другими игроками команды.
Например, я знаю, что у меня провисает административная функция. Я очень хороша в идеях, в том, чтобы распределить роли внутри команды, чтобы делить большую задачу по частям, видеть картину в целом, хороша в стратегическом планировании, но я очень плохо администрирую конкретные задачи. У меня провисает функция оперативного контроля, поэтому первый человек, который получил карьерный рост в моей команде, это ассистент проекта с сильной административной способностью. Она стала администратором проекта, которая отвечала за оперативный контроль всех, включая меня.
Четвертый секрет
Большая цель объединяет! Это может быть и супер-план продаж, и достижение миллиона подписчиков в соцсетях, и любая другая. Важно чтобы эту цель вы обсудили вместе с командой, утвердили и постоянно совместно мониторили ее достижение.
В моей команде была большая цель — достижение определенной выручки, после которой мы полетели на корпоратив в Стамбул. Все было супер-прозрачно: % от выручки «падал» на специальный счет корпоратива, и когда цель была достигнута, одновременно с этим был собран фонд корпоратива.
Пятый секрет
И последний, пятый, секрет: каждый в команде важен. Когда команда растет, задачи одних сотрудников часто невидимы для других членов команды. Увидеть проект в целом помогают: ежемесячный список в чат команды «что сделано в этом месяце», мини-презентации от руководителей отделов на планерке «что делаем сейчас, над чем работаем, что хотим получить». И неформальные мероприятия: от деловых игр и квестов до совместных выездов.
Кстати, моя команда в 7-ми разных городах. И некоторые сотрудники ни разу не видели друг друга (пришли в команду после последнего корпоративного выезда). Если команда выстроена — она будет командой даже за тысячи километров. Формируйте команду под себя и свой бизнес, и совместно добивайтесь успехов.
