Кто не ошибиться с выбором кандидата на сокращение?

В докризисное время компании не очень заботились о повышении производительности труда и корреляции показателей эффективности с темпами роста численности. Когда деловая активность на рынках, объемы производства и потребительская активность упали, компаниям пришлось урезать раздутый штат.

Сокращая сотрудников, важно не ошибиться с выбором кандидатур. Предлагаемый алгоритм действий поможет выявить действительно лишних в компании сотрудников.

К категории непроизводственного персонала можно отнести работников, деятельность которых не приносит прямой прибыли: административные сотрудники (секретари, офис-менеджеры, административно-хозяйственный персонал), бухгалтерия, финансисты (если речь не идет об инвестиционной банковской деятельности), экономисты, юристы, менеджеры по персоналу, IT-специалисты, водители, курьеры, складские работники, логисты, служба безопасности (если речь не идет о специализированных компаниях). Результат работы таких сотрудников нельзя измерить в денежном выражении, как, например, результат работы менеджера по продажам.

Когда результаты работы сложно измерить в финансовом или в каком-либо другом цифровом выражении, оценка эффективности обещает быть субъективной. Чтобы не попасть в плен ярлыков («Вася у нас такой замечательный»), полезность каждого сотрудника нельзя оценивать, руководствуясь только личными симпатиями. Вместо этого старайтесь понять, насколько нужны конкретная категория персонала и конкретный сотрудник для дальнейшего развития бизнеса.

Поручите кадровикам проверить, насколько каждый сотрудник соответствует требованиям компании по формальным характеристикам (образование, опыт работы, результативность).

Примеры проективных вопросов

Если человек при ответе на вопросы несколько раз упоминает деньги, то возложить на него дополнительную нагрузку без увеличения зарплаты будет сложно. Если деньги в ответах на вопросы не упоминаются вообще, то нужно иметь в виду, что при потере интереса к работе эффективность может снизиться. Если понятно, что для сотрудника важен карьерный рост, то не стоит оставлять его в компании на «тупиковой» должности: человек быстро потеряет интерес к работе.

Оценить результативность непроизводственного персонала можно по данным из нескольких источников. К примеру, непосредственный руководитель сотрудника может дать ему характеристику: качественно ли выполняет порученную работу, часто ли делает ошибки, насколько быстро выполняет задания, нуждается ли в постоянном контроле, предлагает ли сам варианты решения возникающих проблем, легко ли находит общий язык с коллегами и пр. Также Вы можете использовать отзывы сотрудников, мнению которых доверяете.

Определить мотивацию сотрудников помогут личные беседы. Провести их могут специалисты службы персонала либо Вы сами. Спрашивать человека о его мотивах напрямую не всегда эффективно. Постарайтесь выяснить, что думает человек о своей специальности, конкретных должностных обязанностях, коллективе, продукте Вашей компании, ее бизнес-процессах, о положении, в котором компания оказалась в результате экономического кризиса, о перспективах компании, спросите, какие пути для стабилизации видит работник, что именно он лично может сделать для достижения этой цели.

Попросите кадровиков подготовить сводные таблицы, в которых будут отражены собранная информация и результаты личных бесед со всеми интересующими Вас сотрудниками. Такие таблицы помогут при принятии решения, если, например, стоит задача выбрать одного из двух или трех сотрудников, занимающих одинаковые должности.

Если результаты работы сотрудников нельзя измерить, то оценить их эффективность помогут непосредственные руководители. В должностных инструкциях маркетологов, финансистов, дизайнеров и другого персонала, способствующего развитию бизнеса, перечислены функциональные обязанности. Однако нельзя оценивать специалистов просто по факту выполнения ими этих обязанностей. Например, в плане у пиарщика – 20 публикаций о компании в СМИ, и пиарщик эти публикации обеспечил. А получила ли компания выгоду от выполнения этого плана, зависит уже от профессионализма конкретного пиарщика. Поэтому, чтобы оценить таких сотрудников, нужно понимать технологию их работы. Лучше всего это сделает непосредственный руководитель, если Генеральный Директор поручит ему выяснить, кто из подчиненных чего стоит. При этом, если руководитель направления принимает решение о сокращении штата, он должен представить план работы своего подразделения с учетом изменения технологии (неизбежного при отказе от каких-либо специалистов). Например, в отделе маркетинга работали три человека: один занимался исследованиями рынков, второй – анализом информации, третий разрабатывал маркетинговые планы. Вы ставите руководителю направления задачу сократить издержки на 30%. Эта задача предполагает несколько вариантов решения.

1. Можно оставить на работе всех сотрудников, но снизить их зарплату на 30%.

2. Можно отказаться от исследований рынка, бессмысленных в ближайшей перспективе. И тогда работа отдела маркетинга будет заключаться в анализе данных и разработке маркетинговых планов.

3. Можно оставить исследователя рынков, потому что компании важно не упустить все движения рынка, но сократить сотрудника, который анализирует полученные данные, переложив эти функции частично на сборщика информации о рынке, частично – на руководителя.

4. Можно отказаться от планирования и уволить сотрудника, формирующего маркетинговые планы. В этом случае отдел маркетинга будет лишь собирать и анализировать информацию о рынке.

Очевидно, что выбор любого из приведенных вариантов зависит от задач конкретной компании и только руководитель направления может сделать правильный выбор.