Скопировать ссылку
В моем опыте очень много стратегических сессий. И почти на каждой есть один и тот же момент в начале. Лидер — CEO или руководитель — рассказывает про будущее, миссию, то, куда мы идем. Мы это называем этапом «to be» — к чему хотим прийти. По идее, это должен быть понятный и вдохновляющий образ, к которому хочется присоединиться. От него дальше строится вся работа на сессии.
Но очень часто происходит одна и та же история. Руководитель объясняет, куда мы идем. Может рассказать про стратегические направления, каким способом мы будем двигаться. Все слушают, кивают, делают вид, что все понятно. А дальше, уже в обсуждении, становится видно, что люди не до конца понимают, как именно идти к цели и какое это имеет отношение к их работе. В итоге образ не складывается. Люди продолжают работать по-старому, даже если формально участвовали в обсуждении.
Почему объяснить не значит понять
Если вы что-то объяснили и даже красиво нарисовали, это не значит, что вас поняли. Слайд не создает смысл в голове другого человека. Например, вы пишете: «+20% к обороту». Для лидера это понятная цель, но у сотрудника в этот момент начинается совсем другой процесс. Он не думает, как это сделать. Он думает:
- как это на мне скажется;
- что будет с нагрузкой;
- это риск или возможность.
И если дальше идет тот же формат: цифры, планы, показатели, эти вопросы никуда не деваются. В итоге получается разрыв. Вы показываете одну картину, человек в голове собирает другую. Этот вакуум смысла всегда чем-то заполняется. Либо тем, что вы туда вложили, либо тем, что человек додумал сам. И чаще всего — это тревога.
Как убедиться, что вас действительно поняли
После сложного разговора можно посмотреть, что происходит дальше. Если люди могут объяснить, почему принято решение, значит, логика передана, даже если они не согласны. Если после встречи тревоги становится меньше, а не больше — значит, появилась определенность. Если люди начинают обсуждать, как это делать, а не что теперь будет — значит, они включились. Если этого нет, вы просто передали информацию, но люди ее не поняли.
Что на самом деле работает
Нужно не просто передавать информацию, а создавать историю. В любой рабочей истории есть три элемента: кто герой (команда, компания), с каким реальным препятствием вы столкнулись, почему вы выбираете именно этот путь. Это можно назвать нарративным треугольником.
Почему лидеры это не делают
Первая причина — привычка мыслить цифрами. Топ-менеджер работает через данные. Это его язык. И кажется, что если все логично объяснено, значит, все понятно. История на этом фоне выглядит чем-то лишним.
Вторая — страх уязвимости. Есть ощущение, что руководитель должен знать все ответы. А история — всегда неопределенность, выбор. Сказать «мы не до конца знаем, но идем туда» непросто. Хотя именно это дает доверие.
Третья — путаница между информацией и смыслом. Слайд сам по себе не передает смысл. Он передает данные. Смысл появляется только тогда, когда есть ответ на вопросы «почему» и «зачем».
И четвертая — просто нет навыка. Руководителей этому не учат. Поэтому в презентации получается либо сухой пересказ, либо поток мыслей.
С чего можно начать
Есть простая идея, которую можно использовать сразу. Перед тем как делать презентацию, запишите, кто герой, какое препятствие, почему выбран именно этот путь. Это несколько предложений, но они сильно меняют подачу. Можно начинать не с решения, а с контекста. Например: «Три месяца назад мы увидели вот такую ситуацию…» Можно говорить через конкретных людей, а не абстрактные «отделы». Можно задать вопрос перед тем, как дать ответ, — это включает внимание. И можно заканчивать не призывом, а картинкой — что будет, если мы это сделаем.
Следующий уровень: три плана
Любое решение можно разложить на три уровня: что это значит для конкретного человека, что это меняет в работе команды, как это двигает компанию. Когда есть все три уровня, человек начинает понимать не только, что происходит, но и при чем здесь он.
Тон рассказа
Плохо работают истории, где все слишком позитивно или слишком эмоционально. Лучше быть честными. Когда лидер говорит: «Будет тяжело, но вот почему мы справимся», — это вызывает больше доверия.
Фабула и сюжет
Есть еще одна штука: разница между фабулой и сюжетом. Фабула — это просто хронология. Например: «Мы запустили направление, оно не пошло, мы его закрыли». Это нормально для отчета, но это не история.
Если рассказывать это как сюжет, появляется другое ощущение. «Мы целый год вкладывались в это направление. Потратили ресурсы, силы. В какой-то момент стало понятно, что рынок не готов. У нас был выбор: продолжать или остановиться. И мы выбрали остановиться». И вот здесь появляется смысл, потому что виден путь и выбор.
Почему сторителлинг так важен
Если упростить, проблема не в том, что люди не понимают стратегию, а в том, что им не хватает смысла, чтобы ее понять и принять. Цифры, слайды и логика сами по себе этого не дают. Их нужно связывать в понятную историю — с контекстом, выбором и объяснением, почему именно так.
Поэтому перед любым сложным разговором полезно остановиться и собрать его в несколько предложений: кто мы, с чем столкнулись и почему идем именно этим путем. С этого начинается нормальная управленческая коммуникация.
