Скопировать ссылку
В условиях развивающейся бизнес-среды конкуренция приобретает все более острый характер. Клиенты демонстрируют изменчивость предпочтений и стремление получать услуги через новые, более удобные каналы. Нарастает влияние внешних факторов, подталкивающих бизнес к адаптации и изменению бизнес-моделей. В том числе, усиливается борьба за привлечение высококвалифицированных специалистов, которые особенно ценят технологичность компаний-работодателей и возможности для внутреннего развития.
Эти факторы стимулируют постоянное движение и эксперименты: компании меняют подходы, собирают новые команды, пробуют разные технологии и запускают проекты, чтобы оставаться конкурентоспособными и успешными на длинной дистанции.
Параллельно с этим нарастает риск слепого внедрения новых технологий и подходов, которые не всегда приводят к созданию ценности. Это связано с тем, что не все инновации могут быть успешно применены, поскольку каждая компания обладает своим уникальным контекстом, потребностями, процессами, инструментами и сотрудниками, для которых резкие изменения могут оказать негативный эффект.
Ключевой вопрос заключается в том, как понять, что именно может помочь бизнесу достичь новых высот или хотя бы локальных улучшений, способствующих прогрессу в долгосрочной перспективе? На самом деле, ответ прост — культура экспериментов. Формирование и развитие культуры экспериментов позволяет проверять новые идеи и подходы без нарушения текущих рабочих процессов.
Определяем цели
Внедрение культуры экспериментов требует четкой постановки целей, особенно для руководителей малого и среднего бизнеса. В крупных корпорациях эту задачу обычно выполняет целое подразделение по развитию инноваций.
Цели необходимы для понимания сотрудниками, зачем проводится тот или иной эксперимент. Помимо этого, они помогают фокусировать и мотивировать сотрудников, а также позволяют проводить оценку промежуточных результатов экспериментов.
В зависимости от потребностей могут быть поставлены разные цели, но они всегда должны быть согласованы между собой, иметь критерии измерения и соответствовать основным направлениям деятельности компании.
Люди — ключевой фактор
Культура экспериментов не родится сама собой, для этого необходимы лидеры изменений, которые ее будут поддерживать и развивать в рамках R&D-активностей. Если в компании уже есть такие люди — это большое подспорье.
Такие лидеры несут ответственность за запуск и проведение изменений, а также за формирование команд для пилотных проектов. При этом хорошей практикой считается, когда для каждого подразделения или отдела есть свой выделенный лидер. Человек, который выступает лидером изменений в отделе продаж, не может выполнять ту же роль для ИТ. Так каждый отдел получит индивидуальный подход.
Создание «института» изменений помогает донести ценности и принципы культуры экспериментов до всех сотрудников. Этот «институт» должен обучать и мотивировать сотрудников, а также обеспечивать обратную связь и поддержку в процессе внедрения изменений.
В этом вопросе большую роль играет нативность. Важно не насаждать, а аккуратно прививать ценности команде. Для этого стоит использовать некоторые методики, например, такие модели, как ADKAR, Коттера, 7S или их альтернативы.
Стимулирование инновационных идей и создание среды для экспериментов
Идеи могут возникать на разных уровнях, и каждая из них проходит свой путь развития. Трудно представить, что хорошая идея одного из сотрудников сумеет трансформироваться в пилотный проект, если для этого ей нужно пройти через плеяду бюрократических согласований. Поэтому открытая коммуникация — это необходимое условие, способствующее продвижению идей до лиц, принимающих решения.
Помочь с их распространением могут некоторые методики и подходы для сбора рационализаторских идей. Если для этого нет ресурсов, то можно сделать даже простую форму, где сотрудники могут открыто предлагать свои идеи — Suggestion Box.
Создание нужной экосистемы и атмосферы открытости, в которой ваша команда генерирует идею за идеей, — это лишь половина дела. Для того, чтобы хотя бы часть этих идей имела свое продолжение (реализацию), необходимы отдельные процессы и пилотные проекты. Всему этому нужен контроль, ведь каждый эксперимент должен быть управляемым.
Для этого можно использовать различные методики измерения результатов экспериментов: определение конкретных KPI, связанных с целями эксперимента; проведение опросов и измерение процессных метрик, анализ показателей компании до и после эксперимента, а также оценка качества продукта или услуги после внесения изменений.
Приведем аналогию: эксперимент — это такой же продукт, которому нужен свой владелец. У этого продукта должна быть своя цель, метрики, по которым оценивают его эффективность, планы и сроки проведения, ресурсы.
Каждый проведенный эксперимент, вне зависимости от его исхода, должен иметь конечный артефакт — фиксированный результат. По большому счету, задача каждого эксперимента лежит в проверке гипотез. Важно зафиксировать весь опыт, извлеченный из проведенного эксперимента, и поделиться им внутри компании.
Делаем акцент на описании подходов и процессов, используемых в рамках эксперимента, после чего формируем выводы об успешности — возможно, что-то пригодится в дальнейшей работе. Все это следует транслировать на максимально широкую аудиторию возможных заинтересованных лиц.
Важно открыто обсуждать успехи и неудачи: делиться результатами своей работы с другими командами, чтобы способствовать формированию открытой культуры и повышению мотивации всей команды. Форматы и способы донесения информации зависят от возможностей и целевой аудитории. Старайтесь доносить информацию до коллег наиболее уместным способом: презентации, внутренние отчеты и вебинары, подкасты, интерактивные демо-площадки — вариантов бесконечное множество.
Наиболее успешные компании в первую очередь славятся инновационными решениями. Такие компании ежегодно проводят тысячи экспериментов, и, несмотря на то, что большинство проверяемых гипотез отбрасывается в процессе, им удается добиваться значительных результатов, позволяющих достигать поставленных целей и оправдывать затраты.
