На закате компетентностного подхода: король умер или все-таки жив?

В последнее время в HR-среде все чаще стали раздаваться слова критики в адрес компетентностного подхода. Критика это справедлива - внедрение модели компетенций обходится компаниям в копеечку (если точнее, то в миллионы рублей, и это не считая стоимости мероприятий, связанных с поддержкой и использованием дополнительных инструментов!). При этом польза от такого внедрения не всегда очевидна. Исследование, проведенное HR порталом Trainings.ru и журналом «Штат», выявило удручающую статистику: 25% компаний, имеющих модель компетенций, даже не используют ее! А те, кто используют, задействуют только малую толику тех возможностей, которые, судя по обещаниям, компетентностный подход может дать бизнесу и HR-у в частности.

Можно ли говорить о том, что компетентностный подход, этот величавый король HR-консалтинга, морально устарел и отжил свое? Или, как это часто бывало в истории, неправильное понимание идеи привело к искажению смысла, в результате чего потерян и полезный результат? Пора ли нам хоронить старого короля, и если да, то кого мы провозгласим новым королем? Попробую изложить свое видение проблемы.

Наверное, нам потребуется частный детектив, чтобы понять, кем, когда и каким образом идеи МакКлеланда и других теоретиков и практиков компетентностного подхода были упрощены и сведены к банальному бихевиоризму. Современный российский НR думает и действует категориями «знаний, умений и навыков», часто забывая про ценности, мотивацию и убеждения. Сам МакКлеланд считает, что компетенциями могут быть «побуждения, черты характера, самооценка, позиции или ценности, познания, а также познавательные и поведенческие способности, иными словами — любые индивидуальные качества, которые можно надёжно измерить и сосчитать». Для иллюстрации сути компетентностного подхода он использовал следующую схему:

Почему же из этой схемы вылетел первый, ключевой блок? Пока наш детектив роется в архивах, мы можем только строить гипотезы. Поведение легко наблюдать и в отношении поведения проще прийти к согласованному мнению, несложно дать обратную связь. Личностные качества мы оцениваем очень субъективно: используем стереотипы, проецируем на человека собственные особенности, пытаемся составить целостную картину, основываясь на разрозненных данных. Опять же, дать человеку обратную связь насчет поведения несложно («Не умеешь ты, Вася, яркие презентации делать!»), а вот с личностью иметь дело намного сложнее и опаснее («Нет у тебя, Вася, лидерских задатков!»).

Есть другие причины-гипотезы. Выражение «бизнес, ничего личного» в российской действительности приобрело особый циничный подтекст, когда работника рассматривают исключительно как живое орудие труда, приносящее более-менее ощутимую пользу. Бизнес, как ни крути, строится на мужских ценностях — захват рынка, увеличении прибыли, конкретность, четкость, ориентация на результат. Нет времени копаться в душе, заниматься пониманием — эмпатия никогда не была сильной мужской чертой. Кроме того недоверие в деловой среде ко всему «личностному-психологическому» вызвано зачастую неадекватной деятельностью психологов, потянувшихся в бизнес в надежде улучшить свои доходы, при этом, не понимая специфики работы психолога в организации.

Возможно, есть и другие, более глубокие причины того, что компетентностный подход стал «чисто конкретным», но намного интереснее перейти к следствиям этой печальной трансформации. В прикладном отношении неполное восприятие компетентностного подхода приводит к проблемам практически во всех HR-функциях:

Подбор.Основными инструментами оценки кандидата продолжают являться биографическое интервью и анализ профессионального опыта. В последние годы рекрутеры стали чаще использовать интервью по компетенциям, активнее применяют тесты, как правило, тесты способностей. Личностный опросники используются реже, и их результат не является ключевым фактором принятия решения. Убытки от ошибок найма хорошо известны и неоднократно описаны: из-за несоответствия ценностей сотрудника с ценностями компании мы получаем неэффективных работников, не желающих работать в полную силу (а иногда и в полсилы).

Оценка.Оценка в формате ассессмент-центра, квинтэссенции компетентностного подхода, давно стала популярнейшим инструментом диагностики «мягких навыков» (soft skills). Будучи трудоемким и дорогостоящим методом, ассессмент-центр чаще используется для решения сложных и важных задач, вроде отбора кандидатов в кадровый резерв. Цена ошибки здесь особенно высока - многие HR-ы легко вспомнят случаи, когда отлично проявившие себя на ассессменте кандидаты не смогли справиться с реальными вызовами управленческой работы или, что еще неприятнее, покинули компанию сразу же после завершения дорогостоящей программы обучения. Учитывались ли при зачислении в кадровый резерв ценностные и мотивационные особенности кандидатов?

Обучение.Ошибочное понимание компетентностного подхода привело к тому, что у многих (как провайдеров, так и заказчиков) сложилось впечатление, что можно обучить кого угодно чему угодно. Ущербность данной позиции становится особенно заметной в попытках «сформировать компетенции», тесно связанные с глубинными личностными структурами: ответственность, инициативность, работа в команде, не говоря уже про менеджерские компетенции, фундаментом которых являются особые ценностные ориентации и черты характера. Неэффективность парадигмы тренинга как «пространства формирования навыков» привела к сильному разочарованию многих заказчиков и участников в тренинге как в методе (провайдеры, скорее всего, смогли пережить это горе). В результате — миллионы напрасно потраченных бюджетных средств и обманутые ожидания сотрудников, искренне веривших в возможность стать лидерами за два дня.

Корпоративная культура. По сути, в модели корпоративных компетенций «зашиты» ценности и убеждения, без которых сотрудник не сможет стать «своим» в организации и не сможет приносить ей максимальную пользу. Проблема заключается в отсутствии релевантных инструментов работы с ценностями и убеждениями, которые, очевидно, находятся где-то в голове работников. Натренировать, надрессировать — это понятные для провайдера и внутреннего специалиста задачи. Но когда дело доходит до погружения в глубину, навыковые специалисты не выдерживают давления на их собственные компетенции. Отсутствие четкой и эффективной методологии приводит к тому, что HR-брендинг (процесс транслирования ценностей компании текущим и будущим сотрудникам) остается модным выражением, а не реальным стратегическим оружием в войне за таланты.

Мотивация.Компетентностный подход в усеченном виде ничего не может предложить и для решения проблем с низкой мотивацией к труду, или, как сейчас модно говорить, с отсутствием «вовлеченности». Для того чтобы управлять мотивацией персонала, необходимо, для начала, в ней как следует разобраться. Изучение и составление мотивационного профиля сотрудника — это первое, с чего нужно начинать серьезное знакомство с кандидатом, но большинство специалистов ограничиваются шаблонным вопросом: «Кем Вы видите себя через 5 лет?». «Продвинутые» компании иногда проводят комплексное исследование удовлетворенности персонала (что уже само по себе замечательно). Но все, что они получают в итоге — это количественные данные, не позволяющие выработать реальные рекомендации и ответить на животрепещущий вопрос: «чем еще, кроме денег, можно мотивировать сотрудников?». Внедрение качественных исследований, способных пролить свет на глубинные желаний и мотивы, пока кажется чем-то из разряда научной фантастики.

Уверен, что профессионалы смогут расширить этот проблемный список примерами из своей богатой практики.

Компетентностный подход, утративший свой ключевой, личностный блок, довольно посредственно справляется с решением тех задач, ради которых он был создан и, что более важно, продан. Неудивительно, что его так часто критикуют — вполне обоснованно и справедливо.

Но, как можно убедиться, проблемы использования компетентностного подхода во многом искусственные, и вызваны не столько его внутренними ограничениями, сколько неверной трактовкой «инструкции по применению». Это радует, потому что о полноценной HR-революции говорить пока не приходится: слишком большие деньги были вложены многими компаниями для внедрения компетентностного подхода, чтобы менять коней на переправе, даже если эти кони регулярно спотыкаются. И вместо кардинальных перемен можно ожидать чего-то наподобие «бархатной революции».

Первые признаки этой революции уже видны невооруженным взглядом. Прежде всего, это коучинг - классический психологический метод работы с личностью, тихой сапой завоевывающий доверие и признание делового сообщества. Вынужденный маскировать свои психотерапевтические корни, коучинг неплохо освоился на рынке HR-консалтинга и продолжает набирать популярность. Думаю, что популярность коучинга вызвана не какой-то особой новизной метода (в некотором смысле, коучинг использовал еще Сократ), а тем, что пустота, образовавшаяся в результате неверного понимания сути компетенций, отчаянно нуждалась в заполнении. Среди провайдеров можно выделить Владимира Герасичева, чья компания «Business relations» позиционируется как компания, «работающая с отношением», иными словами, с личностью и ее глубинной структурой. Особое внимание привлекает проект Юлии Пшенициной «Learn2learn», предложивший рынку совершенно новый трансформационный метод работы с ценностями и убеждениями. Большинство L&D сообщества пока предпочитает осторожность, стараясь держаться в мейнстриме, но в ближайшем будущем можно ожидать появление новых игроков и идей, раздвигающих рамки компетентностного подхода.

В общем, жив пока король, но настырные наследники начинают предъявлять свои права на трон:)