Скопировать ссылкуВ одной региональной FMCG-компании служба HR придумала оригинальный и, главное, эффективный способ поиска персонала. Эйчары вовлекают в этот процесс линейных менеджеров своей фирмы, а те обеспечивают приток кадров по принципу «приведи друга». Благодаря такому подходу появилась целая сеть агентов, работающих на общий результат. Или другой пример: на крупном заводе по выпуску потребительских товаров руководитель кадровой службы организовал поиск сотрудников в радиусе 50-60 км от Екатеринбурга. Эйчары выезжают в другие города на автобусах и проводят массовый набор персонала на дефицитные специальности. Это огромный объем работы, но потраченные усилия дают результаты.
Обстановка накаляется
Уровень безработицы в Екатеринбурге — 0,5% трудоспособного населения, и эта цифра стремится к нулю. Свободного персонала, можно сказать, не осталось. Если раньше соискатели вакансий стояли в очередь, ожидая, когда освободится место, то сегодня таких очередей уже нет. Можно, конечно, опустить руки и утешать себя тем, что переманивать специалистов нехорошо. Но, как говорят философы, важна не проблема, а наше к ней отношение. Мы уже не можем игнорировать реальность — время, когда на место одного ушедшего специалиста претендовало пятеро кандидатов, давно прошло. Предложение постоянно растет: на региональный рынок выходят иностранные компании, наращивают присутствие федеральные сети, и рекрутерам приходится уговаривать людей, чтобы те делали выбор в пользу конкретного работодателя. Причины очевидны: экономический рост, демографический кризис, проблемы с выбором специальности у школьников и студентов. Есть перспективная государственная программа по стимулированию рождаемости, но дети, которые появились два-три года назад, выйдут на рынок труда лет через 15-20. А до тех пор агентствам приходится заниматься программами по внутренней миграции населения, развивать временную занятость.
Не спать!
При дефиците на рынке труда за кандидатами приходится бегать. Активный рекрутер сам «выходит в поле»: ищет кадры на производственных и торговых предприятиях, посещает ярмарки вакансий. Эйчары изучают штат компаний-конкурентов и при необходимости уводят людей оттуда. И речь идет не только о ключевых управленческих позициях, но и о сотрудниках редких специальностей и вчерашних выпускниках вузов.
Понятно, почему идет охота на топ-менеджеров. Уход заместителя главы банка по корпоративному бизнесу в другое кредитное учреждение означает, что все клиенты и миллиарды, принесенные им учреждению, могут оказаться у конкурента. Но сегодня уводят и рядовых сотрудников — для организации, которая приходит в регион, это самый простой и эффективный способ начать работу. Но не торопитесь обвинять крупные федеральные сети, нацелившиеся на местный рынок, — человек уходит с работы, только если его что-то не устраивает. А большинство местных компаний мало занимаются мотивацией персонала: курсы повышения квалификации, перспектива карьерного роста и заработная плата. Забрать у них нужного человека не составляет труда. Главное — найти его! Что говорить о рабочих высокой квалификации — бурильщиках 3-й категории, фрезеровщиках 6-го разряда или электромонтерах с 5-й группой доступа, если конкуренты переманивают даже официантов с красивой внешностью и грамотной речью!
Минус и плюс
У процесса переманивания кадров есть одна особенность — формируется целый круг людей, постоянно ищущих работу. Молодые сотрудники 25-26 лет переходят из одной компании в другую, чтобы через год сменить фирму, а через два — устроиться на новое место в очередной раз. И нередко между компаниями-конкурентами складывается взаимный обмен персоналом. Понятно, что такая ситуация мало кого устраивает. Но есть и положительный момент. Если раньше компании с раздутым штатом страдали оттого, что у них крадут кадры, то сейчас они максимально сократили персонал, сделав упор на эффективность сотрудников. Входит в моду и HR-брендинг, когда руководитель или HR-менеджер формирует образ организации, например позиционируя компанию как высшую касту, где работают интеллигентные люди с двумя высшими образованиями и широким кругозором. Для соискателя, который хочет выглядеть успешным и востребованным, престижность имеет значение. Используйте это как дополнительный козырь в переговорах с кандидатами.
Сергей Кононович, директор департамента персонала торговой сети «Купец»:
— Я не буду употреблять термин «переманивание персонала». Скажем так: мы приглашаем на работу людей с опытом. Компании, заинтересованной в росте, нужны специалисты по всем направлениям бизнеса. А при дефиците на трудовом рынке торговая сеть может закрыть свои вакансии только за счет людей, работающих в других компаниях. Так сложилось, что конкуренты занимаются неким обменом персоналом. Формы этого обмена могут быть разными.
Есть достаточно агрессивный метод, когда ты «идешь в поле», общаешься с людьми и пытаешься внушить им, что в твоей организации им будет лучше. Если легитимность такого инструмента, как хедхантинг, используемого для привлечения управленцев из других фирм, уже не вызывает вопросов у участников рынка, то почему аналогичные процедуры для массового персонала считаются неэтичными? При этом, конечно, надо быть готовым, что конкуренты с равным успехом могут увести и ваших людей.
Лично мне кажется, что наиболее эффективный способ привлечения кадров — это использование так называемого сарафанного радио. Зачастую новые люди приходят в компанию по совету своих знакомых, которые уже имеют опыт работы у нас. Важен и другой момент: использование мотивации для того, чтобы удержать имеющихся сотрудников и привести новых. У нас это проводится и через немонетарную форму мотивации, и через финансовое поощрение сотрудников. За первый год работы они получают пятипроцентную надбавку к заработной плате, через два года — 10% и уже через три года она составит 15%.
Чарльз Оттер, генеральный управляющий отелем «Park Inn — Екатеринбург»:
— Бывшие сотрудники компаний-конкурентов, которых вы принимаете на работу, могут поделиться своими знаниями о рынке. В этом их безусловное, но, увы, единственное преимущество. Обычно таких людей приходится переучивать и адаптировать к иной корпоративной культуре, что не всегда имеет смысл. Мы видим — новые работники сталкиваются с серьезными трудностями. Нередко они не могут приспособиться к требованиям фирмы с иной организационной структурой и возвращаются на прежнее место работы. В этом смысле подбор линейного персонала — самая большая проблема для меня как работодателя. Мы не можем найти тех, кто готов изучать профессию с азов. В частности, потому, что ожидания не соответствуют характеру работы, которую этим людям приходится выполнять. Поставленные задачи кажутся им чересчур сложными. Замотивированный, усердно работающий сотрудник, готовый справляться с любыми трудностями, — большая редкость.
В отеле «Park Inn — Екатеринбург» мы предпочитаем готовить персонал самостоятельно. О том, что подобный подход намного эффективнее, я знаю по собственному опыту. В начале своей карьеры я три года работал официантом, изучая отельный бизнес изнутри.
Как только мы находим правильного кандидата с правильным отношением к делу, начинаем его учить, сохраняя баланс между продвижением в компании и развитием внутренних интересов человека, который способен привнести в нее нечто новое.
Источник: Деловой квартал
