Нужен ли руководителю план?

Лет 20 назад по телевизору с успехом шел мультипликационный сериал по мотивам Жюль Верновских «Вокруг Света за 80 дней». Очередное приключение каждой новой серии начиналась с удивленного возгласа одного из действующих лиц: «У Вас есть план, Мистер Фикс?» Вопрос был провокационным, поскольку у Мистера Фикса (а надо сказать, из всех героев фильма его роль больше всего походила на роль менеджера) всегда был наготове один из множества его оригинальных и невероятных планов. Возмущение Мистера Фикса самой постановкой вопроса было так велико, что задававшему его наглецу обычно задавалась трепка.

К сожалению, многие российские менеджеры гораздо спокойнее живут без планов, и уж точно не лезут в драку, когда их уличают в отсутствии таковых.

Обычно, встречаясь со знакомыми руководителями, у нас всегда находится пара минут переброситься несколькими фразами. Сразу после приветствия я, как правило, задаю не формальный вопрос «как дела?», на который отрепетированно улыбаются: «отлично!», а его вариацию: «как бизнес?». Такая постановка заставляет собеседника на мгновение задуматься, а также дает возможность продолжать разговор. За годы работы в компании с развитой культурой регулярного менеджмента я даже привык к тому, что для ответа на мой вопрос встреченные на лестнице менеджеры используют сравнение с планом. Популярные «отлично, план сделали», или «эх, чуть-чуть до плана не дотянули», иногда оптимистичные «бьемся за план» - говорили сами за себя. Некоторые, правда, отвечали удивленно: «а какой у меня бизнес?» - что тоже было симптоматично.

А теперь попробуйте задать этот («как бизнес?») вопрос первому встречному предпринимателю или начальнику отдела. Скорее всего, Вы услышите «Ну…», «Ничего…», «Идет..», «Как сказать…», «Сложно….», и другие варианты уклонений от явной оценки. Не останавливайтесь, задайте следующий вопрос: «Ну, хотя бы, план прошлого месяца сделали?». Могу заключать пари на то, какой ответ будет самым популярным. Догадались? Этот ответ: «А у нас нет плана на месяц!»

Для меня шокирующим является не столько сам ответ, сколько та гордость, с которой он обычно произносится. Боже! Какой же у Российской экономики колоссальный потенциал роста производительности! Нужно только руководителям захотеть использовать этот потенциал. Да, речь идет о плане, ведь план является мощнейшим инструментом управления и мотивации. А использование плана, регулярное планирование – важнейшим управленческим навыком.

И никаких споров на этот счет. И никаких сомнений. Каждый, кто не имеет хороших планов, просто теряет время и деньги.

Хорошо известна серия экспериментов по мотивации, проведенных на Западе в начале ХХ века (если не раньше). В них было доказано, что наличие плана повышает производительность труда (сотрудника, группы, отдела) в среднем на 10%. Мой личный опыт подтверждает эту цифру. Представьте, целых 10% ежедневно теряют те, у кого нет плана.

О каком плане речь? Плане результатов или плане действий? Довольно странно слышать это «или». Использовать необходимо оба вида планирования – и численное, и позадачное.

Удивительным для меня является факт, что некоторые руководители искренне считают, что перед ними стоит выбор между эти двумя видами плана. Наиболее ярые противники численного планирования заявляют: «Мы не планируем результаты, мы планируем действия». Дескать, мы принимаем решения, что надо делать, и обязательно это рано или поздно сделаем. А уж что получится в цифрах, то получится. Главное – не лениться и не стоять.

Такой подход, действительно, может какое-то время давать достаточно неплохие результаты, а иногда, (поверьте - крайне редко!) даже выдающиеся. Однако, планирование достижений качественных целей и задач совершенно не исключает количественного планирования, наоборот, его предполагает.

О планировании действий речь пойдет позже, в следующей главе, а сейчас поговорим о грамотном планировании численных результатов.

Если само наличие плана дает 10% результата, то еще 15% можно получить, если план правильно составить.

Что значит правильно? Правильно – значит так, чтобы обеспечить максимальную мотивацию на его выполнение и перевыполнение. Тут огромный опыт наработали спортивные психологи. Они пришли к выводу, что наибольшие усилия спортсмен прикладывает в ситуациях, когда интуитивная оценка вероятности успеха составляет 50%. Как любил говорить один мой знакомый Мастер спорта СССР – «поработаю спокойно-напряженно», что для него означало – изо всех сил.

Следуя этой логике, хороший план должен быть напряженным и выполнимым. Заметьте, не гарантированно выполнимым, как это часто бывает, а напряженно выполнимым. Не оптимистически высоким, а осознанно напряженным. Лучше всего, чтобы шансы на его выполнение коллектив в начале периода оценивал как 50/50.

Искусство руководителя состоит в том, чтобы определить, какой показатель результата наилучшим образом соответствует данному критерию. Работа руководителя состоит в том, чтобы регулярно демонстрировать это искусство, так, как это делают артисты или профессиональные спортсмены.

Нужно просто отработать для себя очень простую технику, и включить упражнение по планированию в свой ежедневный комплекс.

Предположим, в прошлом периоде отдел показал результат, равный 10 единиц того, что вы умеете измерять. Это - «то, что вы умеете измерять» - должно иметь прямое отношение к целям и задачам вашего отдела.

Проще всего, как обычно, с отделами продаж. Их показатель - объем продаж - достаточно очевиден. Хотя иногда целесообразно планировать не объем продаж, а объем торговой наценки, маржи или количество заключенных сделок. Я заявляю, что, как и для продаж, для каждого вида деятельности можно определить показатель, значимый для бизнеса. Вам повезло, если этот показатель будет еще и соответствовать той ценности, которую сама деятельность отдела создает для Клиента. Планировать, конечно, надо именно его.

Итак, в прошлом месяце было 10 единиц. Более того, представим для простоты, что уже три периода подряд результат = 10.

Как поступит большинство руководителей? Сочтет, что 10 – это норма. И будет на это рассчитывать. И запланирует 10 на следующий месяц. Будущее становится прогнозируемым и логичным продолжением прошлого. Такой подход проиллюстрирован на Рис.1.

В практиках менеджмента основанный на этом подходе метод планирования иногда называется методом планирования «по трем периодам», когда прогноз на 4-й период, очевидно равный все тем же 10-ти единицам того, что вы умеете измерять, называется планом. Или, иногда, если это финансовый показатель - бюджетом.

Ну и что тут нового? Все так делают – скажете вы. Будете почти правы. Очень многие так делают, но по своему опыту скажу, это плохая практика. Лидеры делают иначе.

Вы не добьетесь успеха, если будете планировать результат = 10 в описанной ситуации. Сотрудники, отдел, вся компания будут стоять на месте, и вас обгонят конкуренты. Даже объявленная премия за перевыполнение плана не даст нужного мотивирующего эффекта, и вот почему.

Дело в том, что при такой динамике показателя, как показано на рис.1, результат = 10 в следующем, 4-м периоде является наиболее вероятным. Если вы зададите всем 10 сотрудникам вопрос, как они думают, смогут ли они сделать 10 в следующем периоде, ответ будет: «Сможем, ведь три предыдущих периода – смогли же!» То есть 10 из 10 скажут «Да». В крайнем случае, если кто-то будет сомневаться, то статистика покажет 9 из 10, то есть оценка вероятности успеха = 90%. А ведь вам надо, чтобы было 50%.

В этом месте я провозглашаю свой Закон регулярного планирования. Он звучит очень просто: «Планируйте больше».

Задайте план = 11. Если в этом случае вы проведете опрос, кто-то уверенно скажет «нет, не сможем», но многие решат, «а что, попробуем!». Такой план является вызовом, он мотивирует. Если Вы поддержите мотивирующий эффект еще и премией за выполнение напряженного плана, ваши шансы возрастут. Более того, появятся шансы сделать и 12. Но не торопитесь. Дайте вашей команде сделать 11 и получить от этого удовольствие. Смысл сказанного проиллюстрирован на Рис. 2.

Итак, вместо того, чтобы планировать 10 и премировать за 11 или 12, планируйте 11 и премируйте за 11, а за 12 премируйте еще больше.

Так вы ничего не скономите, ничего не перерасходуете, но повысите ваши шансы сделать 11 вместо обычных 10. В первом случае они меньше половины, а во втором – больше. Не верите – проверьте на своих сотрудниках или подразделениях. Я проверял. Работает. На мне тоже проверяли. Работает.

Ну что, выполнили вы план прошлого месяца? У вас не было такого плана? Тогда скорее составляйте его на следующий. Пока не поздно.

* * *

В заключение. Я отлично понимаю, что описанной ситуации, когда результаты трех периодов подряд одинаковы, в жизни не бывает. Ничего страшного, изобразите свою реальность в виде графика, возьмите линейку – и вперед. Постройте прогноз (или тренд), возьмите цель на 10% выше этого прогноза и задайте ее как свой план на следующий период. А потом обсудите с вашей командой, как вы будете этот план выполнять. Обнаружите массу возможностей это сделать. Успехов!