О декадансе корпоративного управления. Проблемы российского HRM. Обзор публикаций. Выводы

1. Введение.

2. Мнения и отзывы о HRM

Отсутствие методологии в работе, бессистемность подхода, отсутствие профессиональных знаний у специалистов являются ключевыми причинами недееспособности российского HR – менеджмента. К сожалению, на сегодняшний день, российские менеджеры по персоналу, не получившие западного бизнес - образования, могут рассчитывать лишь на статус кадровиков – самоучек, ибо в России полноценной школы HR-менеджмента до сих пор не существует. Вот и приходится нашему брату довольствоваться наработками директивно-планового периода или, в лучшем случае, интерпретировать опыт HR-ов западников. В тоже время, незрелость экономической основы российского рынка препятствует развитию отдельных направлений HR-менеджмента и генерации методологии в профессиональном сообществе, которого к тому же, в привычном понимании это слова, попросту нет. Отечественная система высшего образования до сих пор при выборе методов и программ обучения, ставит знак равенства между профессиями, ориентирующимися на модель взаимодействия человек-человек и человек – машина.

Еще одним препятствием на пути развития HR-менеджмента в России является невозможность руководителей, в первую очередь, определяющих направления кадровой политики, перестраиваться в соответствие с голосом времени. На первый взгляд все выглядит вполне себе приемлемо: есть департамент по работе с персоналом, обучающие программы, казалось бы, продуманная система мотивации, но на поверку оказывается, что все это существует лишь на бумаге. Кадровая служба присутствует не потому что роль ее весьма велика в получении прибыли на выходе, а потому что так должно быть – ведь у всех западных компаний есть HR –отдел, следовательно, и у нас должен быть, и точка!

Зачастую, даже внутри компаний, персонал условно делится на, так называемый, продающий, то есть имеющий прямое отношение к получению прибыли, и административный, явно претендующий на статус корпоративного иждивенца. Ни для кого не секрет сегодня, что к мнению кадровика, будь то рядовой менеджер по персоналу или директор департамента, прислушиваются редко, да и то, лишь в том случае, если сотрудник обладает личным авторитетом. Более того, за спиной приходится слышать не очень лестные речи в адрес кадровой службы, смысл которых можно резюмировать приблизительно так: пашешь, пашешь без выходных, обеспечиваешь родную компанию реальными барышами, а эти тунеядцы, мало того занимают собой треть офисного пространства, еще и мой хлеб забирают. А отсюда возникает внутрикорпоративный дисбаланс, выливающийся в открытое или, что еще опаснее, скрытое противодействие. Оно становится очевидным, когда продающие подразделения и департамент управления персоналом не могут прийти к консенсусу по поводу набора компетенций, профиля вакансий, или оценки кандидатов. При этом страдает не одно из соперничающих подразделений, а компания в целом.

Самым сложным направлением в сфере HR-менеджмента, и небезосновательно, является качественный подбор с высокой долей приживаемости вновь принятых кандидатов. Выше я упомянул о недопонимании между производственными подразделениями и кадровой службой, но оно возникает не само по себе, а обусловлено разными взглядами на профессиональный образ одного и того же претендента. На самом деле все очень просто: «эйчар» оценивает кандидата, применяя теоретический багаж знаний, полученных в университете, в то время как «продажник», или любой другой специалист узкого профиля, с позиции практика, знающего как должен выглядеть, говорить и даже отдыхать именно такой специалист. К сожалению, в данной ситуации ошибутся скорее всего оба. «Эйчару» трудно представить потенциального работника в роли действующего, а начальнику подразделения практически не возможно адекватно оценить психологические свойства личности кандидата и его мотивационные предпочтения. Возникает вопрос: кому же из этих двух специалистов проще перевоплотиться, примерить на себя роль профессионала – универсала. Думаю, что менеджеру по персоналу было бы проще, да и интереснее. В то время, пока начальник подразделения несет бремя руководства, «эйчару» представляется полная свобода творчества. Некоторое время назад, в бытность свою «эйчаром», я спросил у одного искушенного в данном вопросе руководителя, как подобрать хорошего андеррайтера? Он ответил, что подобрать того или иного специалиста можно только став на некоторое время его коллегой. Тогда я понял, насколько прав этот человек, ведь как можно найти, если не знаешь, кого ищешь.

Пока уровень HR- образования не будет доведен до международных стандартов, пока государство не обеспечит благоприятную экономическую почву, позволяющую корпорациям отказаться от экономии на собственном человеческом ресурсе, говорить о каком-то удовлетворительном состоянии сферы HR не приходится. Но следует также отметить и наличие положительной динамики, огромное влияние европейских либеральных и гуманистических идей на фоне интенсивной интеграции России в европейское экономическое пространство, требуют от руководителей отечественных компаний прогрессивного взгляда, новых «персоналоориентированных» подходов к ведению бизнеса.

...если директор по персоналу приглашается для того, чтобы что-то изменить, он обречен на провал. Приходит он один, а носители культуры давно работают в компании, исповедуют привычные ценности и практикуют устоявшийся стиль управления. Потому что, наняв высокооплачиваемого специалиста, первое лицо считает, что дело сделано, и теперь нужно просто подождать, когда все начнет меняться. Видимый эффект от изменений в корпоративной культуре может наступить примерно через год, при условии, что над этим активно работает все руководство компании... И если посмотреть на эйчар-функцию во многих российских компаниях, вырисовывается закономерность: директора по персоналу там часто меняются. Предлоги разные: "провалил" найм, "не тянет" серьезные задачи, не смог поладить с линейными руководителями. И никаких попыток проанализировать, почему специалисты увольняются. ...задачу и требования по поиску выставляет именно работодатель. И зачастую он сам не знает, что ему надо. В результате бывает и такое, когда у работодателя единственная формулировка отказа хорошему кандидату: "не подходит, ... что-то не нравится мне... ".

...у нас действительно, события чаще развиваются по принципу "а мы пойдем своим путем" и именно директор по персоналу должен видеть всю бизнес-систему в целом, понимать, как устроен бизнес..., но ведь сложно в одном лице быть и кадровым стратегом, и архитектором системы, и строителем, и консультантом, и методистом, и преобразователем и идеологом... Для работодателя HR должен стать партнером и позицианировать себя как человека, который пришел помогать, а не надзирать...

Но мой опыт говорит мне, что наиболее эффективный эйчар – вписавшийся в корпоративную культуру компании и выполняющий именно ту роль, которая требуется в данной культуре. И пусть простят меня автор и эксперты, но корпоративная культура – это не «модное направление», не «мероприятия, связанные с доведением ценностей компании до каждого конкретного сотрудника»... Это вообще не направление. Это критический фактор, оказывающий мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятия. Это ценности, подходы, стиль управления, нормы поведения и мышление. Это то, за что нельзя назначить ответственного, скажем, Специалиста по Корпоративной Культуре.

Эйчар может быть: «родителем», «поборником» наемных работников в семейной организационной культуре; «администратором, координатором» в бюрократической культуре; «новатором, агентом по изменениям» в культуре адхократии; «стратегическим бизнес-партнером» в рыночной культуре. Как любой лидер, управляющий стратегической функцией, он должен брать на себя ту роль, которая необходима организации в данный момент времени. Проблемы начинаются, когда эйчар исполняет роль «няньки и наседки» в компании, нацеленной на серьезные изменения, либо пытается стать стратегическим бизнес-партнером там, где требуется администратор. В крупной организации, как правило, культура смешанная, но все равно можно легко определить, в какую сторону она смещена. Я еще не встречала лидера, в том числе и директора по персоналу, который был бы одинаково эффективен в любой роли. Чаще всего первое лицо не анализирует то, на какую функцию нанимается специалист. Ему просто нужен «хороший эйчар»...«А обязанности обычные, эйчаровские, ну там: учет кадров, найм, обучение…»

… чем HR у нас заслужил к себе негативно-настороженное отношение сотрудников. На мой взгляд все проблемы возникают из-за извращенного позиционирования HR себя как "основного", "определяющего", "ведущего" подразделения компании, а не как вспомогательного, сервисного... или руководитель департамента HR приоритетно работает на укрепление своей позиции и влияния в компании, а не на поддержку основному бизнесу.

… излюбленной темой для обсуждения директоров по персоналу являются не вопросы мотивации или обучения персонала, а проблемы рабочих отношений с руководством компании... Но если перечень задач, которыми занимается начальник производства или коммерческий директор, четко описан, установлены параметры измерения эффективности и успешности их работы, то в случае с директором по персоналу и его сферой обязанностей все гораздо сложнее. Иногда кажется, что генеральный директор и директор по персоналу живут в параллельных мирах и их интересы зеркально противоположны.

... в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета расходы на персонал, заработная плата, бонусы, страховка и обучение могут быть отнесены к инвестициям только в очень редких случаях (капитализация). И, естественно, персонал не учитывается в бухгалтерском учете как актив... Кто же должен нести ответственность за такой важный элемент бизнеса, как персонал: генеральный директор или директор по персоналу?

Переходя к анализу различий между взглядами генерального директора и директора по персоналу, для начала нужно нарисовать собирательный портрет современного директора по персоналу. Возьмем информацию, основанную на выборке из двадцати последних объявлений в Интернете о поиске директора по персоналу. По результатам анализа можно сделать вывод о том, что директор по персоналу должен иметь достаточно четко выраженную ориентацию на людей... должен иметь, прежде всего, отличные коммуникативные навыки и ориентироваться на результат. Управленческие качества также важны для организации работы отдела персонала. Присутствие остальных компетенций в объявлениях представлено ситуативно. Напрочь отсутствует упоминание о компетенции «понимание бизнеса» в отношении понимания и применения коммерческих и финансовых принципов, равно как и компетенция «стратегическое мышление», — понимание корпоративных целей и увязывание своей деятельности с работой других подразделений для их достижения. Интересно и то, что лишь в одном из объявлений было замечено такое требование, как умение находить общий язык с топ-менеджментом компании.

В соответствии с исследованными объявлениями несложно понять, чего же хочет генеральный директор от директора по персоналу: управления службой персонала компании; своевременного и качественного найма персонала; делопроизводства и соблюдения требований ТК; управления компенсациями и льготами; организации обучения и построения системы развития персонала; проведения оценки персонала; работы с корпоративной культурой.

Новый директор по персоналу начнет свою работу с построения систем. На основе лучших международных практик будет построена система найма персонала, проведено грейдирование должностей, внедрена система оценки персонала по ключевым показателям деятельности, к ней будет привязана компенсационная политика предприятия, появятся корпоративная газета и внутренний университет. Каждый уважающий себя «эйчар» стремится выполнить все эти задачи как можно быстрее. Руководство и сотрудники компании находятся под впечатлением от активной работы директора по персоналу, из бюджета компании выделяются и тут же осваиваются существенные суммы на разработку и внедрение систем, компания становится передовой по практикам управления персоналом.

Вроде бы все хорошо и правильно, только есть один нюанс: финансовые показатели компании существенно не улучшаются, акционеры не получают прироста стоимости акций, собственник не видит увеличения объемов продаж. Где же ошибка? Почему не сработали лучшие международные практики? Автор предполагает, что причиной этого может быть несоответствие внедряемых систем целям компании и ее финансовому состоянию. Проблема в том, что директор по персоналу не имел информации о финансовом состоянии компании и не знал, что компания не может себе позволить провести столь дорогостоящие изменения. Более того, в требованиях к кандидату на должность директора по персоналу ничего не говорится о его минимальной финансовой грамотности. Как же можно ожидать того, что оба участника нашего кейса найдут общий язык?

Для сравнения возьмем несколько вакансий директоров по персоналу с международного «работного» сайта и посмотрим, чем же отличается наш директор по персоналу от директора по персоналу, например, в компании Соединенных Штатов Америки. Там он рассматривается прежде всего как бизнес-партнер, ответственный за внедрение в компании миссии и принципов ведения бизнеса, предоставление консультаций менеджменту компании по вопросам постановки задач, разработки политик, коммуникации и внедрения стратегии. Он должен обеспечить перенесение планов стратегического развития в область HR и выполнение тактических задач. Также совместно с руководителями бизнес-единиц он ответственен за вовлечение работников в процесс достижения целей компании. И только после этих основных задач идет перечисление стандартных функций управления персоналом.

С учетом поставленных целей следует определить место директора по персоналу в структуре компании. Если компания планирует рассматривать его как бизнес-партнера, то он должен, во-первых, обладать всей информацией о деятельности компании, а во-вторых, иметь статус, позволяющий ему продвигать свои предложения. Для этого желательно, чтобы директор по персоналу входил в коллегиальный управляющий орган компании.

Обычно директора по персоналу нанимают уже после формирования штатной структуры предприятия и укомплектацией руководящего звена. Это не совсем верно. Директор по персоналу сможет оказать профессиональную помощь именно на начальном этапе: рассчитать стоимость персонала с учетом профессиональных требований и интенсивности предполагаемого найма, предложить структуру, которая будет соответствовать целям бизнеса в ближайшее время и учитывать долгосрочные перспективы развития.

Как видим, перед собственником или управляющим бизнесом при принятии решения о том, какая служба управления персоналом ему нужна, стоит непростая задача, в которой нужно учесть много факторов. Справедливости ради стоит отметить, что и другие задачи у «топа» непростые и не менее важные. Однако, инвестировав свое время в планирование, постановку целей и предоставление обратной связи, руководитель компании сможет получать ценную помощь и вносить существенный вклад в бизнес от директора по персоналу, поскольку тот не только знает, что конкретно ему нужно делать и каких результатов от него ждут, но и сможет вести диалог с генеральным директором на одном языке. Но даже когда компании удалось найти профессионального менеджера по персоналу для организации соответствующей работы, руководство компаний нередко отказывается всерьез воспринимать работу своего HR-департамента или отдельного специалиста. Приглашая специалиста по управлению персоналом, топ-менеджмент настраивается на делегирование ему ответственности за работу персонала компании, за эффективность бизнеса, за увеличение объема продаж и т. д. Но при этом часто отказывается понимать, что делегирование ответственности без делегирования власти дискредитирует управление в целом. Как следствие возможные конфликты между службами HR и менеджментом компании, недееспособность HR-специалистов и возможное сокращении штата HR-сотрудников...

О проблемах ЭйчАра в США

Создавать конкурентное превосходство вроде бы и призван эйчар, чья задача – подбирать самых способных работников, мобилизовывать человеческие ресурсы вокруг стратегических целей и формировать продуктивную атмосферу в организации. Но эйчары упустили свой шанс войти в элиту самого что ни на есть топ-менеджмента. Вместо того чтобы привносить в обсуждение стратегических вопросов развития бизнеса компании свою уникальную «человеческую» точку зрения, они превратились в административных клерков, отгородившись от остальных сотрудников невразумительным жаргоном, часто даже непонятным для других представителей этой же профессии. Среди топ-менеджеров эйчар добровольно поместил себя в своеобразное гетто: он не участвует в выработке стратегии предприятия, довольствуясь ролью прислуги финансового директора, всегда находящейся под рукой, когда надо что-то (а чаще кого-то) сократить, урезать или убавить. Он в лучшем случае уменьшает расходы там, где от него требуется приумножать прибыли при помощи привлечения наиболее талантливых работников.

Эйчары – далеко не самые талантливые из менеджеров. Будем честными: если вы амбициозный выпускник престижной бизнес-школы, то вы вряд ли выберете для себя такую стезю. Так кто же становится ими? Возможно, это умные и талантливые люди, но зачастую совершенно лишенные «деловой жилки». Многие идут в кадровую службу просто потому, что им нравится работать с людьми. Также может быть сильным стремление помогать другим сотрудникам, однако одного этого уже совершенно недостаточно в коммерческой организации. «Когда соискатели приходят ко мне и заявляют, что хотят работать с людьми, я советую им стать социальными работниками».

Основная проблема заключается в том, что, как бы это ни звучало неожиданно, работники кадровых служб, как правило, не очень интересуются бизнесом. Посмотрим, какие же учебные курсы опрошенные эйчары назвали в числе самых полезных для своего профессионального развития. 71% сказали, что это трудовое законодательство и 66% – этика. При этом только 35% упомянули менеджмент изменений, 32% – стратегический менеджмент и всего 2% – финансы. Приходится признать, что большинству работников просто не интересны основные вопросы бизнеса, и это создает некоторую проблему. Они часто не знают ничего ни о клиентах компании, ни о стратегических задачах. Или, во всяком случае, знают крайне мало, хотя менеджер по персоналу должен не только знать стратегию предприятия, но и принимать первостепенное участие в ее создании.

Эйчары стремятся к эффективности, а не к созданию ценности. Казалось бы, ценность без эффективности невозможна. Однако они обращают гораздо больше внимания на процедуры, чем на реальные результаты, поскольку процедуры легче поддаются измерению. Пока мы не умеем правильно оценивать основные показатели, которые должны служить мерилом профессиональной успешности менеджера по персоналу: создание «правильной» рабочей атмосферы, удержание и привлечение талантливых сотрудников или создание в организации продуктивных социальных сетей. Вместо этого мы измеряем заполнение штатных единиц или количество образовательных тренингов на душу корпоративного населения.

Эйчары не работают для сотрудников. Хотите знать, зачем вас заставляют проходить все эти бессмысленные performance appraisals? Вот страшный секрет: единственный смысл всех этих процедур – защитить компанию от сотрудников. В обстановке детального государственного регулирования трудовых отношений организации стремятся загородиться от возможных судебных преследований «бумажным щитом». Однако у такой защиты есть и обратная сторона: она ограничивает продуктивность.

Одно из любимых занятий эйчара – унификация. Он непрерывно создает стандартизованные процедуры, урезает слишком высокие зарплаты, проводит сравнение со среднеиндустриальными показателями и бенчмаркинг. Но исключения иногда важнее правил. В результате унификаторской деятельности талантливые сотрудники с действительно выдающимися достижениями не получают достойного вознаграждения и в компании концентрируется посредственность, а не талант. Эйчары жертвуют долгосрочной ценностью во имя краткосрочной эффективности. У многих современных компаний существует совершенно неправильная иерархия позиций, когда менеджер по персоналу находится в подчинении у финансового директора. Финансист стремится забрать деньги из организации, а задача эйчара – наоборот, инвестировать в организацию как можно больше.

Менеджеры по персоналу не могут заставить руководство прислушиваться к себе. Большинство генеральных директоров привыкли думать, что фраза «кадры – наш основной актив» – это только красивые слова. И эйчары часто вполне довольны своим положением в организационном гетто: их никто не слушает и, в то же время, никто не вторгается в их маленькую сферу компетенций, предоставляя им спокойно проводить свои performance appraisals и бенчмаркинги.

А в заключение – плохая новость для самих эйчаров. В американских компаниях набирает силу движение за аутсорсинг эйчар-функций. Все маленькие административные тонкости, которыми так гордятся работники кадровых служб, от определения компенсаций и льгот до организации транспорта для сотрудников и оценок эффективности, передаются специальным фирмам. Поэтому если на месте «гадкого утенка» современного менеджмента – корпоративного эйчара – не появится нечто гораздо более похожее на прекрасного лебедя, то эта профессия может вообще исчезнуть так же стремительно, как и появилась.

3. О ситуации в российском HRM

Однако, приведенные мнения не затрагивают работу малых предприятий, хотя их великое множество. Исходя из личного опыта, можно констатировать, что, как правило, их директора не ориентируются даже в общих вопросах управления, не говоря о HRM, а часто в силу их психологического статуса и подготовки они не должны быть директорами.

Совершенно очевидно также, что нужно различать потребности в HRM в мегабизнесе, на промышленных предприятиях, среднем бизнесе и малых предприятиях, ибо они могут и должны существенно различаться. Хотя, основные функции КС остаются неизменными.

Настоящее время можно обозначить как эпоха декаданса во всех сферах жизни и деятельности. В бизнесе очевидна тенденция в ориентации владельцев на максимизацию прибылей, и обычно — любыми путями. К тому же, наша действительность продемонстрировала несостоятельность владельцев в ведении и развитии бизнеса, особенно крупного. Даже на предприятиях, созданных предпринимателями с «О», к вопросам развития подходят с большой осторожностью. Действительно, они рискуют не только потерей бизнеса, но и своими судьбами и даже жизнями. Другой проблемой является то обстоятельство, что обычно директора плохо или не понимают функции КС и ставят неадекватные задачи, как на пример внедрение KPI, не понимая ее сути и возможности реализации задачи (мода!). И, как следствие, статус КС и ее задачи снижаются до некоторого минимума, часто до ведения учетов и КДП, когда HRM по сути отсутствует, а руководитель КС делается «стрелочником» или «объектом для битья» и, как итог, компрометируется сама КС.

Другой проблемой, созданной владельцами и директорами, является «захват» позиций на предприятиях «своими людьми». Этот важнейший деструктивный фактор кадровой политики принизывает всю систему сверху донизу. Добавим, что в советские времена понимали, что кадровиком может работать только зрелый человек. Но есть закон: человек может делать то, что есть в его понимании вещей. Сейчас же в кадрах работают молодые администраторы. Причина ясна – нужны не кадровики, а «обслуга».

Базовым фактором деятельности КС являются компетенции кадровиков, а для крупных предприятий — еще и соответствие штатов объемам работы. Важно отметить, что кадровики-дженералисты, (кадровики по всем направлениям деятельности), которые и должны вести многогранную кадровую работу, встречаются не часто. И это естественно, т. к. системность в видении и деятельности присуща далеко не всем, как и везде. К тому же, и толковому кадровику нужно время для профсозревания, накопления опыта, чтобы стать дженералистом. Но имеет место западное влияние, когда практикуется специализация кадровиков, которая иногда доходит до мелкотемья или, как не странно, гигантотемья.

Следует отметить и практические претензии к кадровикам: слабая подготовка многих, незнание или непонимание сути каких-то направлений работы, т.е. методологическая слабость; ориентация на технологии в работе, на алгоритмы, формальности, а не суть дела; часто полное незнание основ психологии личности и социальной психологии для кадровиков, корпоративного управления; вера в панацеи и их поиски. На практике встречаются кадровики, активно использующих профтерминологию, не понимая что за ней стоит, не обладают опытом в основных направлениях HRM, не разбираются в производственных процессах, в технологиях и финансах, а также такие, которые строят работу на манипулировании и даже обмане. Яркими примерами служат приверженность к тестометрии при отборе кадров, абсолютизация некоторых методик (решение сомнительных «кейсов»), использование набора методик без регламентации их применения, увлечение KPI при отсутствии системы описания профкомпетенций должностей. А ведь все эти вопросы – принципиальные.

Из «работных» сайтов видно, что есть немало кадровиков, которые беспомощны в решении даже обычных, текущих задач. Видимо, они относятся к категории «свои люди», для которых работа — это синекура. Эту категорию оставляем в стороне. Но мы надеемся, что данная тема будет полезна профессионально ориентированным кадровикам.

Учитывая встречающиеся проблемы работы кадровиков, можно сделать вывод, что ВУЗы и курсы, где обучаются кадровики, не дают базовых знаний и пониманий сути работы. Они ориентированы на формальные стороны, на алгоритмы, на терминологию, а не на содержание и методологию. Очевидно, что среди преподавателей явно преобладают «книжники», а не практики. Отстают и теоретические разработки как в области корпоративного управления, так и в области HRM. А самостоятельно многие кадровики не очень-то обретают необходимые знания. Причина – они не являются профессионально ориентированными людьми, просто «менеджеры». При этом, кадровые журналы и сайты ориентируются на освещении частных кадровых вопросов, информирование, работу с «кейсами», практическую поддержку по конкретным вопросам, они ориентированы на менеджеров, на их «идиллию». Следовательно, необходима корректировка направленности обучения и политики кадровых журналов и сайтов именно на обращение к реальности, на системное просвещение с ориентацией не только на практику, но и на методологию и видение тематики HRM.

4. Основные выводы о проблемах

Проблемы в сфере HRM, как видим, обусловлены целым комплексом причин, что свидетельствует о присутствии глобальной, системной проблемы. В связи с этим, сформулируем условия и причины на уровне предприятия, «создавшие» проблему.

Внешними условиями, в которых существуют предприятия: отсутствие естественных для хозяйственно-экономической деятельности юридических регуляторов; фискальная политика в этой области, в т.ч. по налогам; игнорирование действующего законодательства, неравенство перед законом юрлиц, произвол в вопросах собственности, угрозы захвата или разрушения бизнеса, игнорирование ТК РФ; неадекватная кадровая политика на вершинах власти; отсутствие интереса со стороны власти к вопросам корпоративного управления; отсутствие адекватной подготовки в ВУЗах и на курсах по вопросам HRM и вообще корпоративного управления; отсутствие узаконенных требований к директорам предприятий.

Внутренними условиями

Неготовностью или нежеланием владельцев к формированию перспективных целей и эффективному управлению.

Выраженной ориентацией на личные интересы владельцев и директоров.

Неготовностью директоров предприятий во многих случаях к руководству и формированию эффективной системы корпоративного управления в силу недостатка опыта и подготовки.

Преобладание личных интересов руководителей всех уровней над интересами предприятия.

Слабостью большинства руководителей подразделений в вопросах управления и работы с персоналом.

Неспособностью воспринимать проблемы бизнеса и проводить политику корпоративных изменений.

Непониманием руководством функций HRM и его статуса в оргструктуре предприятия.

Неготовностью многих кадровиков к решению корпоративных задач.

Отсутствие адекватной подготовки кадровиков.

Неадекватными взаимодействиями кадровиков с руководителями, и особенно с топ-менеджерами.

Литература:

И.Салова: Профессия HR: взгляд изнутри.

А.Карпов: Выход из зазеркалья, жур. &.стратегии

Г.Погодина: HR-менеджер: дискуссия о будущем, Справочник по управлению персоналом №10/2009

Е.Вороненко: Какой HR нужен работодателю, Обучение персонала №2/2007

А.Родионов: Что мешает развитию HR–менеджмента в России?

А.Родионов: Проблемы HR–менеджмента в РФ.

С.Шилов: Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений.

Кейт Хэммондс: За что мы ненавидим эйчаров?, Fast Company, авг. 2005

Michael Blacksmith: 10 популярных мифов про HR–сферу и HR–профессионалов, HR-Jornal.ru.

Джек Фитц-Энц: 5 шагов к переосмыслению роли HR, Monster.com webinar.