О комплексной оценке персонала

Оглавление: Возникновение необходимости оценки; Основные термины и определения; Методики оценки персонала; Матричная оценка сотрудников; Аналитический метод оценки; Замечания к работе с оценками; О реализации системы оценок; Резюме и выводы.

Возникновение необходимости оценки

Очевидно, что оценка человека проводится руководителем на любом этапе или ситуации в работе с персоналом, в т.ч.:

Наряду с этим, потребность в понимании человека и его оценивании возникает всегда по жизни. Поэтому эта тема важна не только кадровикам, но и всем.

Отметим, что какие бы методики мы не применяли, в основе оценивания все же лежит социальная перцепция, механизм которой реализуется целостно естественным путем и описывается как «восприятие – понимание – оценивание». Методики, связанные с количественными показателями, все равно опираются на качественные оценки, т.к. не существуют мерки для измерения профессиональности, интересов, устремлений, ценностей и т.д. Есть только качественные оценки, а не измерения. Это замечание важно потому, что часто люди этого не знают или не понимают.

Основные термины и определения

В менеджменте (а управление персоналом является его базовой частью) введено понятие Профиль компетенций должности, который описывает требования к реализации должностных функций и задач – знаний, навыков, способностей, опыта, ответственности, креативности, развития, социального взаимодействия, наставничества, организации работы и самоорганизации, планирования, этики поведения, оперативности, присутствие задач подразделения и увязка со стратегией, специфики работы, возможностей, ограничений.

Оценка компетенций – это не задача (ее решил – и все), а проблема, которая каждый раз решается в качестве задачи в отношении конкретных должностей: слесарь, бригадир, нач. цеха; строитель, прораб, нач. участка; менеджер по продажам, маркетолог; менеджер по МТ обеспечению; инспектор ОК, менеджер по HRM, нач. кадровой службы; конструктор, нач. сектора нач. отдела; механик, главный механик и т.д. Причина в том, что эта категория не формализуется на основе некоторой целостной, системной концепции, т.к. невозможно формализовать деятельность человека в конкретных обстоятельствах. Наша задача состоит в разработке такого похода, который бы отображал реальность наиболее адекватно. И, кроме того, оценки в принципе могут только качественные, а не количественные, как результат адекватного, хотя и умозрительного сравнения, например: слабо-удовлетворительно-хорошо, присваивая 1, 2 или 3 балла, т.е. проводим сравнительную оценку.

Профиль компетенции реален, если он раскрыт через 3-5 вопросов относительно каждой позиции (критерия).

Показатели профиля могут оцениваться по двухбальной шкале или даже десятибалльной. Представляется, что практичнее и естественнее избрать 3-4-бальную, т.к. плохо работает даже 5-бальная.

Обзор основных терминов и понятий, принятых в области оценок:

Competencies Assessment – оценка компетенций.

Performance Appraisal – оценка эффективности деятельности.

Job Evaluation – оценка должности, грейд (вес) присваивается именно должности, ее значимости в производственной сфере, в управлении.

BSC – Balanced Scorecard- система сбалансированных показателей

KPI – Key Performance Indicators- ключевые показатели эффективной деятельности

MBO – Management by Objectives- управление по целям.

В HR-терминологии есть несколько терминов: Assessment, Appraisal и Evaluation, которые означают процедуры, совершенно различные, как по сути, так и по содержанию. Но на русский язык все это переводится одним единственным термином "оценка". На практике некоторые "эксперты" в области HR пытаются внедрить процедуру "оценка персонала", смешивая разные процедуры, не понимая сути. (Замечания отражены в публикации Д.Полякова)

В мировой практике сложилось так, что термин Assessment, используется для обозначения процедуры, связанной с оценкой собственно сотрудника, его характеристик, знаний, навыков, умений, способностей т.е. того, что собирательно называют термином "компетенции". Более корректным представляется использовать в качестве термина словосочетание Competencies Assessment, т.е. "оценка компетенций". А словосочетание Assessment Center (Центр Оценки), так часто используемое в последнее время, является названием комплексной процедуры оценки компетенций сотрудника, состоящей из различных методов оценки: различных типов упражнений, построенных на основе рабочих ситуаций и специально разработанных для использования в профессиональной сфере тестов и опросников.

Термин Appraisal используется для обозначения процедуры, предполагающей оценку результатов деятельности сотрудника, которая является одной из составных частей процедуры Performance Management, т.е. управление эффективностью деятельности. Performance Appraisal (оценка эффективности деятельности) представляет собой подведение итогов работы сотрудника за определенный период времени, не затрагивая, в силу различных причин, его личных характеристик.

Job Evaluation, т.е. "оценка должности", предназначенной для определения относительной ценности конкретной должности для компании, с последующим определением ее рыночной стоимости.

Прежде всего, следует понимать, что Assessment, Appraisal и Evaluation – это разные типы оценки. А Competencies Assessment, Performance Appraisal и Job Evaluation – это оценочные процедуры, преследующие разные цели, которые достигаются различными друг от друга методами. Если решили провести оценку персонала, то необходимо ответить себе на вопрос: каких целей хотите достичь с помощью "оценки"? И тогда решать какая "оценка" необходима сейчас Вашей компании?

Говоря о принятых терминах в западном менеджменте, следует заметить, что в наших публикациях часто дают достаточно вольные переводы и интерпретации этих терминов и присутствует смешение этих понятий.

Методики оценки персонала

Общие требования к оценке: объективность; надежность; прогностичность; комплексность; доступность понимания специалистам, заказчикам, наблюдателям и самим оцениваемым.

Перечень методик комплексной оценки по компетенциям, с учетом методик Assessment Center, следующий.

Разница между матричным и аналитическим опросами в том, что первые описывают внешнее состояние персонала компании, а аналитические позволяют проанализировать протекающие в организации процессы и спрогнозировать, куда идет компания.

Метод интервью проводится на следующих принципах: интервьюер задает вопросы респонденту, но не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения, открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. При этом важно обеспечение благоприятной атмосферы общения. Важно также отметить, термин интервью предполагает опрос в виде «вопрос-ответ». Но такая форма общения допустима для массового набора, т.к. здесь оценка опирается на формальные данные человека и на «фасад», который он представляет. Поэтому, если мы хотим оценивать профкомпетенции и личностные особенности, то следует использовать структурированную беседу.

Методика «360 градусов» предполагает опрос коллег, руководителей, подчиненных и клиентов сотрудника, т.е. представителей всего социального окружения. Процедура проводится в несколько этапов: составляется профиль компетенций должности; составляются опросники для окружения и самого оцениваемого (если это целесообразно); проведение опросов, учитывая необходимые требования для них.

Эти требования («синдром оценщика») приводятся ниже.

Традиционным методом оценки является аттестация, которая по ТК РФ имеет статус официальной оценки и дает возможность для оргвыводов. Но у нее есть недостатки – высокая степень формализации процедуры и частое формальное отношение экспертов-начальников к оценкам. Поэтому об ее эффективности говорить трудно. Вместе с тем, если содержание аттестации увязать с требованиями должностных компетенций, а в дополнение подготовить к этой работе руководителей, то явные недостатки аттестации можно нивелировать.

Основными целями аттестации являются:

(а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

(б) определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

(в) выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

(г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам.

1. Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем.

2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения.

3. Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

Общее замечание. В силу того, что вопросы оценки компетенций и вообще оценки людей невозможно формализовать на научных принципах «причина-следствие» и строго описать, то субъективность всегда будет присутствовать в подходе к реализации такой проблемы, что четко проявляется при разработке вопросников и матриц.

Матричная оценка сотрудников

Комплексность состоит в том, что опрос в коллективе позволяет одновременно оценивать соответствие сотрудников по выбранному ряду критериев и их ранжирование относительно значимых позиций, по ориентации на текущие и перспективные производственные задачи, профессионализму, стилю работы, социальным отношениям и др. критериям. Эта комплексность является принципиальной ценностью, т.к. в случае опоры на описание должностных и личностных компетенций появляется возможность объективной оценки персонала.

Алгоритм работы матричной оценки.

Из всего списка систематизированных критериев оценки (профкомпетенций), в котором могут присутствовать десятки позиций, сформулированных экспертным путем руководителями функциональных и линейных подразделений и кадровиком, и согласованные с топ-менеджерами, выделяются наиболее значимые критерии, которые раскрывают профессиональные требования для данного характера работы, актуальные задачи перед сотрудниками, диктуемые текущей и перспективной производственной деятельностью, а также личностные особенности сотрудников и их стиля работы. Безусловно, выработка объективных и актуальных показателей – серьезный вопрос для реализации комплексной оценки. Зато он окупается сторицей, т.к. полученные описания основных должностей являются базисом для отбора кадров, оценки деятельности, премирования и стимулирования.

Данные критерии, число которых должно быть оптимальным, раскрывающих суть компетенций, группируются по системным признакам, образуя структуру. Структура оцениваемых компетенций располагается в матрице (таблице) следующим образом: по одной стороне расположены критерии, а по другой стороне – фамилии членов коллектива. Каждый сотрудник дает свои оценки своим коллегам. В результате получаются оценки для каждого сотрудника по актуальным критериям в конкретное время и в конкретном коллективе.

Ценность такого метода состоит в том, с его помощью реально интегрируются корпоративные ценности, профессиональные требования, и личностные особенности сотрудников. Кроме того, он позволяет влиять руководителю подразделения на формирование коллектива в нужных направлениях, а также гибко менять (актуализировать) эти направления в зависимости от состояния дел и меняющихся для подразделения задач.

Матричные оценки без больших затрат времени целесообразно проводить ежеквартально и, таким образом, обоснованно и прозрачно решать вопрос о премировании и других поощрениях. При этом сотрудники должны знать, как их сейчас оценили их же коллеги. Идеальный вариант, когда сотрудники работают с матрицей самостоятельно. Но возможны влияния, обусловленные товарищескими отношениями и даже сговоровами, которые можно выделить по значительной разнице в оценках или их неправдоподобности к реальности.

Таким образом, руководитель подразделения имеет всю информацию по коллективу и по каждому сотруднику ежеквартально, что позволяет ему вести работу конкретно и обоснованно. Одновременно сотрудники знают, по каким критериям их оценивают и как оценивают, что становится важным внешним стимулом их развития, изменения стиля работы и корректировки отношений к работе. В период реализации инновации оценки можно проводить ежемесячно, т.к. при этом будет получены оперативные и объективные данные о состоянии дел, в т.ч. и в динамике.

При формировании корпоративных ценностей важное место, если не центральное, занимает соотношение эффективность работы и личностные отношения, т.к. эффективность может стать жертвой в угоду хорошим отношениям. Именно здесь актуализируются усилия руководителя. Укреплению позиций эффективности на базе отношений служит развитие управления предприятием за счет инновационных проектов. При этом, естественно, растет профессионализм всего менеджмента и руководителей.

Матрица критериев оценки в коллективе.

Матрица отобранных критериев

Базовая матрица оценки сотрудников в коллективе.

Сотрудники оценивают указанные критерии по 3-бальной системе. Количество баллов по всем критериям выделяет лидеров. А количество баллов по критериям выделяет лидеров по требуемым критериям. Таким образом, начальник подразделения имеет в идеале объективные профессионально-человеческие профили сотрудников над которыми работает не только он, но и члены коллектива.

Аналитический метод оценки

В принципе любые оценки в социальной области и психологии могут быть, как отмечалось, только качественными, в т.ч. и оценки человека и его деятельности. В этих областях невозможно получить числовые оценки, т.к. личностные, деловые и социальные проявления измерить мы не можем из-за объективного отсутствия мерок для измерений.

Следует заметить, что матричный метод не идеален. С ним может соперничать аналитический метод оценки, реализуемый в форме опросника (анкеты). Все зависит от качества матрицы или опросника. Но опросник имеет козырь в возможности целостного, описания тех или иных особенностей работы, поведения и т.п. Результаты оценки на матрице сложнее интерпретировать из-за дискретности самой методики, т.к. она строится на «закрытых» вопросах, предполагающих ответы «да-нет». Но дает возможность выразить качественную цифровую оценку.

Опросники разрабатываются по той же схеме. Ответы на вопросы даются, как правило, в развернутом виде. Но под него, опять же, нужен профиль компетенций, без которого не получится целенаправленного и системного описания результатов.

Нам также следует учитывать, что профиль компетенций – это особенности для должности, а аналитический метод дает возможность в какой-то мере, описать не только профкомпетенции, но и личностные, характерологические особенности сотрудника.

Практика подсказывает, что такие опросники целесообразно разрабатывать для наиболее значимых должностей в производстве и управлении, в том числе: для руководителей подразделений, специалистов функциональных и линейных подразделений, а также топ-менеджеров. Что касается топ-менеджеров, то здесь важную роль играют требования руководителя к личностным особенностям своих сотрудников ближайшего окружения.

Замечания к работе с оценками

Одной из основных инструментальных помех является отсутствие адекватных моделей компетенций соответствующей должности или групп выделенных должностей. Поэтому остановимся на этом вопросе.

В силу того, что универсальное описание должностей невозможно, то необходимо иметь структуру описания, в принципе применимую к любой должности. Структура описания должности состоит из блоков системных компетенций. Каждая из компетенций описывается через некоторые позиции, раскрывающих их относительно задач сотрудника, специфики деятельности, его возможностях и ограничениях, структуры взаимоотношений внутри компании и вовне, специфике компании и др. Если компетенции описаны более, чем 3 позициями, то вы – на правильном пути в формировании адекватной модели компетенций.

Мероприятия по оценке должна учитывать отсутствие достаточного количества подготовленных экспертов-руководителей. Среди руководителей не многие могут адекватно описать должность. При этом могут быть ошибки в оценках - поспешный переход к выводам, суждение по внешнему впечатлению/фасаду, по формальным данным, следование различным пред-рассудкам, стереотипам/привычкам, использования себя в качестве мерки и другое. Существуют ошибки обработки данных - смешение поведенческих индикаторов и компетенций, самостоятельная оценка без обсуждения с другими наблюдателями и другие. И еще одна группа ошибок связана с подведением итогов – выставлением оценок как таковых (эффект фона или "отличника", эффект усреднения оценок или избегания краев, эффект строгости или доброты и другие).

Следует всегда помнить о синдроме «оценщика». Под ним понимается тот набор эффектов, с которыми сталкивается человек, занявшийся оценкой кадров. Среди них:

Усредненность оценки. Стремление давать средние оценки, так надежнее.

Проэцирование. Это перенос собственных качеств, чувств, ценностей и т.д. на другого, т.е. «каждый судит по себе». Хорошо известно, что талант наберет таланты, «серость» наберет «серость».

Эффект контраста. Всякий последующий человек сравнивается с предыдущим с завышенной оценкой лучшего из них.

Эффект ореола. Человек сделал полезное в одном деле, но уже считают мастаком и в другом деле. Неудачника, потерпевшего фиаско здесь, считают неспособным для других дел.

Внешняя установка. Люди часто «видят» человека под влиянием того, что кто-то его уже как-то «описал». И вы попадаете в это русло, которое чаще всего ложное. Помните о механизме социального конформизма. Но на нон-конформизм способен не каждый, его нужно вырабатывать, нивелируя пред-рассудочность и некритичность.

Очень многие, особенно начальники, работают с людьми на восприятии «фасада» человека, хотя в «дом» к человеку не заходили. И получается, что встретив позитивный «фасад» 1, 2, 3 раза мы приписываем человеку положительные свойства. Так рождаются мифы.

Кроме того, часто перед службой HR ставятся неадекватные для ситуации задачи или дается задание на использование какого-то метода, не понимая его сути, а зн. и неверного подхода. А эти подходы загоняют нас в тупик с соответствующими последствиями.

Есть проблема при оценке сотрудника его коллегами - дадут ли они объективные оценки. Ведь они и товарищи, и сотрудники, у них есть общие интересы. Зн. их нужно подготовить.

Проблема может быть и со стороны руководителя, когда могут играть роль личные предпочтения и отношения. А это уже связано с дестимулированием сотрудников.

Нельзя спешить с выводами, тем более, когда возникает диссонанс между возникшими ощущениями, чувствами и логикой понимания. Необходимо еще раз вернуться к имеющимся впечатлениям, фактам наблюдения и информации о кандидате.

Всегда важно учитывать, от кого можно получать характеризующую информацию, а от кого следует воздержаться. Сторонитесь ограниченных, завистливых, бездумных людей, косноязычных. Здесь нужны люди мыслящие, наблюдательные, доброжелательные и, желательно, профессионально ориентированные, уже имеющие позитивный опыт оценки.

Но главной проблемой следует считать работу на основе бытовых представлений из-за неподготовленности многих руководителей к работе с персоналом. Очевидно, что вопрос подготовки должен быть в планах работы предприятий.

Можно отметить, что если начинается планирование персонала, то руководство начинает понимать значимость кадрового вопроса и зависимость от него результатов бизнеса. Когда руководство компании не ощущает реальные потери от отсутствия системы планирования персонала, руководители подразделений становятся безынициативными и безропотно принимают любой приказ, при этом, не отвечая за последствия его выполнения.

О реализации системы оценки

Кадровики часто сталкиваются с тем, что оценочные мероприятия вызывают или сопротивление со стороны руководителей, или «халтуру». Понятно, что за ними стоят определенные представления, установки и взгляды руководителей. Зн. необходима подготовительная работа с целью выявления сути неприятия и смены взглядов.

Обычно, причины сопротивления заключаются в следующем:

Пример привлечения рядовых работников к разработке системы оценки в компании California Edison

Руководители и рядовые работники компании решили сделать процедуру оценки рабочих результатов менее травмирующей для оцениваемых. Первый шаг состоял в том, что всех желающих пригласили участвовать (под руководством консультанта) в работе комиссии, контролирующей работу системы оценки. Несмотря на загруженность работой, 40 человек из 335 работников фирмы вызвались участвовать в этой работе. Среди них были как руководители, так и работники, не занимающие руководящих должностей. С помощью консультанта около шести месяцев они выполняли работу, связанную с внедрением новой системы оценки. В итоге они пришли к выводу, что им нужен такой процесс оценки, при котором:

1. Ответственность возлагается не только на руководителей, но и на подчиненных.

2. Для того чтобы улучшить рабочие показатели, новые навыки и умения осваивают не только руководители, но и подчиненные.

3. Внимание обращается преимущественно на решение будущих, а не возникавших в прошлом проблем.

4. Обе стороны честны и искренни.

Обсуждение является не столько средством контроля, сколько появлением партнерских отношений между работником и руководителем.

Преодоление сопротивления внедрению методов оценки со стороны персонала

Поддержка системы оценки со стороны руководителей всех уровней - необходимое условие ее успешной реализации. Поддержка лиц, осуществляющих оценку, в конечном счете не менее важна, чем разработка совершенных методов и процедур, используемых при оценке работы персонала. Успех оценочных процедур также существенно зависит от отношения к ним самих оцениваемых. Преодолеть сопротивление внедрению системы оценки со стороны персонала могут помочь следующие меры:

Проведение оценки должно вносить свой вклад в реализацию других программ: обучения и повышения квалификации, отбора и расстановки кадров, мотивации персонала и др. Результаты оценки работников могут дать ценную информацию о качестве используемых в организации методов отбора и о том, насколько используемые критерии отбора способны прогнозировать будущие профессиональные достижения. В ходе оценки работы персонала может быть также определена эффективность действующих в организации программ обучения и повышения квалификации.

Обучение обеспечивает:

Обучение проведению Аттестации (ежегодной оценки).

Хорошими "оценщиками" не рождаются, ими становятся в процессе практики и обучения. Руководители должны пройти подготовку, чтобы приобрести необходимые навыки для проведения успешной оценки своих подчиненных. Эта подготовка будет включать в себя многие из тех навыков, которые требуются при наставничестве и управлении работой подчиненных.

Руководитель является ключевой фигурой в процессе оценки работы персонала. Для того чтобы руководители могли максимально точно и объективно оценивать своих подчиненных, чтобы они наилучшим образом могли выполнить задачи, возложенные на них в рамках оценочного процесса, требуется их обучение. Обучение при этом предполагает не только овладение приемами проведения оценочного собеседования, но и умение руководителей использовать главный инструмент - хорошо структурированную оценочную форму, каждый раздел которой нацелен на решение конкретной задачи процедуры оценки. Оценка работы персонала это - не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.

Резюме и выводы

Подводя итог рассмотрению этой сложнейшей темы, хотелось бы обратить внимание на несколько основных идей, в которых сконцентрирован весь смысл рассматриваемого подхода к оценке работы персонала.

1. Оценка рабочих результатов персонала это - важнейший инструмент повышения эффективности труда работников. С его помощью не только устанавливаются стандарты и требования к работе персонала, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

2. Оценка результатов работы это - ключевое направление работы с персоналом. Технологичность при осуществлении оценки позволит налаживанию позитивной традиции и максимальному использованию возможностей этого инструмента управления в деле более эффективного использования потенциала человеческих ресурсов.

3. Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при обеспечении адекватного уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих показателей в частности.

4. Для успешного развития организации и получения высокой отдачи от действующей в организации системы оценки работы персонала необходимо, чтобы проводящие ее руководители не ограничивались лишь административными целями (оплата труда, назначение на должность, должностные перемещения и т.п.). Не менее важными являются и такие цели, как оценка качества управленческой деятельности, предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей и рабочего поведения требованиям организации, развитие работников и выработка предложений по совершенствованию организации труда и работы с персоналом.

5. Руководителям и всем тем, кто осуществляет оценку работы персонала, следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как мотивация, самоуважение и самооценка работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина, уровень уважения работниками своей организации, готовность работать с полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод, которые потенциально заложены в системе оценки.

6. Введение в практику работы предприятий ежегодной оценки работников на всех уровнях организации сегодня становится первоочередной задачей. Без решения этой задачи невозможно успешно управлять производительностью и повышать конкурентоспособность бизнеса.

7. Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым элементом управленческой модели. А такие задачи по приказу не решаются, и быстро они не решаются. Иначе говоря, менеджмент до такого уровня работы должен «дорасти». А это уже задача для владельцев предприятия и директора.

И как итог, отметим, что модернизация системы управления, постановка управления на «рельсы» объективной оценки персонала непременно требует разработки и реализации серьезного инновационного проекта с соблюдением всех сопутствующих требований.

Использованная литература:

1. Обзор систем, методов и методик оценки персонала, О. Гаврилова,По материалам «Градиент Альфа»

2.Оценка работы персонала , М.И.Магура, М.Б.Курбатова, журнал "Управление персоналом"

3.Механизмы защиты результатов оценки персонала от искажений, Е.Н. Данилова, журнал "Справочник по управлению персоналом", №4 за 2003 год

4.Оценка персонала, Д.Поляков Дмитрий, А.Саликова А.

5.Оценка персонала, В.А. Сорока, Vad.soroka@gmail.com

6.Внедрение системы оценки: маленькие секреты, Керс Елена

7.Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм, Ю.К. Балашов

8.Оцени ближнего своего: система оценки сотрудника коллегами — peer review,

9.КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА, Елена Борисова, журнал Персонал-микс