Отбор кадров по компетенциям. Что нужно знать о подборе кадров руководителю

Александр Федотов

Независимый HR-эксперт

1-й вариант связан с подбором массовых профессий и с высокой «текучестью», преимущественно водителей, слесарей, строительных рабочих, продавцов и т.п.

В основе отбора лежат общие требования к кандидатам: стаж в конкретной работе, уровень образования, возраст, знание конкретного оборудования, навыки, согласие с условиями работы – зарплата, режим работы.

Оценка кандидатов происходит по наличию в кандидатах этих общих требований, в основном формальных.

2-й вариант относится к поиску и отбору руководителей, серьезных специалистов и др. ответственных работников. Решение этой задачи наиболее трудоемко и требует от «подборщика» профессионализма.

В основе требований лежат не только общие критерии, но и требования к профессиональным компетенциям, а также к личностным особенностям. Но описание личностных особенностей (необходимых/желательных и нежелательных) представляет серьезную трудность для заказчика кандидатов. Обычно практикуются подходы на основе бытовых представлений о человеке, которые являются набором пред-рассудочных необъективных мнений и заблуждений. Именно поэтому мы получаем ненужные результаты, а индивидуальный отбор представляет на практике наибольшую трудность для директоров.

Поскольку в индивидуальном отборе присутствуют профкомпетенции и личностные особенности, то речь идет уже об изучении кандидата, а не только об оценке. Обычно же, мы сразу беремся за оценку кандидата, не потрудившись понять его особенности. И получается, что я его, в общем-то, не знаю, но оценку дам. Но дело в том, что личностное прямо связано с профессионализмом, т.к. оно детерминирует его.

Индивидуальный подбор, т.е. понимание человека и его профессионализма, и следующие затем оценки происходят при применении, в основном, ряда методик: беседы, изучение резюме, подробной биографии, выполненных им письменных работ, сбор характеристик от его окружения. При этом, необходимо: знание «что изучать в человеке», каковы эффективность методик и правила их использования. Есть инструментарий, но нужно уметь им пользоваться.

Очевидно, что такую работу может выполнять далеко не каждый. А задача руководителя – найти такого спеца и сотрудничать с ним. К сожалению, пониманию человека нигде не учат, кроме отдельных отделений на психфаках. Да и не каждый психолог владеет этим, т.к. наличие диплома еще не определяет профессионализм, до него еще нужно «дорасти». А навыки и знания обретаются годами самостоятельно.

3-й вариант, названный как «промежуточный», наиболее распространен для подбора специалистов и руководителей структурных подразделений.

Здесь отбор и оценка происходит на базе общих требований и требований к профессиональным компетенциям. Когда общих требований не достаточно, необходимы оценки профессиональности. Этот подход удобен, не очень сложен, но недостаточно надежен, т.к. почти не учитывает личностные факторы.

Чтобы оценивать профессионализм необходимо описание профкомпетенций должности. На практике же, адекватное описание профкомпетенций вызывает у многих руководителей и даже директоров трудности. И это обстоятельство не позволяет вести результативную работу по подбору кадров.

Описание профкомпетенций должности может состоять из 4 блоков: Общие требования; Профессиональные компетенции; Личностные особенности; Ограничения. Они должны соответствовать задачам подразделения и предприятия. Описание должности включает: производственные задачи, процедуры, взаимодействия, т.е. то, что описывает содержание и формы работы. Одним из примеров может быть Лист оценки компетенций трейдера (см. Приложение).

Естественно, эта методика корректируется под конкретные должности, которые для предприятия являются ключевыми в производственном процессе. Очевидно, что это не следует относить к массовым, второстепенным должностям.

Принципиально важно, что наличие системы описания профкомпетенций на предприятии является основой не только для отбора кадров, но и для оценки труда персонала, профразвития, стимулирования и, конечно, для индивидуальной работы руководителей с сотрудниками. Создание системы – действительно новационная корпоративная задача, которая требует усилий и времени, но которые окупятся эффективной работой на разных уровнях.

В связи с этим, вопрос подбора кадров переходит в разряд корпоративной задачи, решение которой может быть только при участии директора. Сроки ее разработки и реализации будут определяться включенностью в эту работу руководителей подразделений и интенсивностью набора кадров. Роль же кадровика состоит в методологической и организационной работе.

В данном случае подробно вопросы об индивидуальном подборе и о системе описания должностей не рассматривается.

Приложение. Оценка трейдера

Лист и оценки трейдера. Предлагаемые позиции оцениваются от 1 до 3 баллов.