Скопировать ссылкуУже через десять лет, считают эксперты, число работников, исполняющих свой профессиональный долг на дому, существенно увеличится. По оценкам Gartner Group, их число в мире растет на 10 — 15% ежегодно, и лишь сложившийся стереотип о том, что нужно непременно «ходить на работу», удерживает многие компании от перехода в режим телеработы. Помимо этого, есть еще один сдерживающий фактор — недостаточный уровень развития телекоммуникаций. Так, в России ежедневными интернет-пользователями являются порядка 5 млн человек, то есть чуть больше 3% населения.
Между тем Европа, чей рационализм на первый взгляд так легко принять за лень, давно подсчитала выгоды от внедрения удаленной работы. Согласно данным информационного сайта ЕС, 14 млн европейцев в прошлом году покинули офисы, взяв «работу на дом». Это желание работников «удалиться» находит самый горячий отклик у руководства компаний, поскольку позволяет сократить издержки; к тому же правительства западных стран всячески поощряют работодателей на удаленные отношения с персоналом. Еще бы — например, один миллион канадских «удаленных» служащих, которые минимум раз в неделю работают на дому, экономят 50 млн часов в год и уменьшают выброс углекислого газа на 250 млн кг!
«Рынок удаленной работы в настоящее время активно развивается в Европе и США, поэтому можно прогнозировать, что и российские работодатели в скором времени начнут использовать подобную схему»,— говорит Тамара Ачба, менеджер по маркетингу Kelly Services. «Мы практикуем удаленный доступ. Это может быть, например, мониторинг СМИ и аналитическая работа,— рассказывает Татьяна Никульшина, генеральный директор PR-агентства Pleon.— Иногда мы сами заставляем сотрудника оставаться дома, когда нужно подготовить презентацию или другой объемный документ. На работе есть много причин, по которым человек отвлекается, особенно если офис спроектирован по типу открытого пространства. Дома можно сконцентрироваться».
Кому это нужно
По данным HR-службы компании «Гарант», чаще всего предложения по удаленной работе поступают программистам, переводчикам, техническим писателям, одним словом, людям творческих специальностей. Для представителей других профессий такая схема работы может и не подойти, например в силу специфики методов оценки эффективности труда. «Зарплата менеджера по продажам обычно включает в себя фиксированную часть за участие в процессе и переменную часть за результат,— говорит Максим Соколов, управляющий партнер Management & Business Development Group.— Средняя результативность телефонных продаж составляет 1,5 — 2% в США и 2,5 — 3,5% в Европе, то есть эффективными оказываются в среднем лишь 2 — 3 звонка из ста. При таких показателях редкий специалист согласится работать только за переменную часть, а проконтролировать рабочий процесс, проверить, что он делает у себя дома, в таких условиях крайне сложно».
«Я не думаю, что есть люди, которым невыгодна удаленная работа,— полагает Людмила Лунькова, президент Московского клуба предпринимателей.— Просто не каждый может найти такую работу с устраивающим его уровнем оплаты — и проявить при этом нужную степень самодисциплины, заставить себя работать, когда рядом нет начальника. К тому же зачастую перейти на удаленный режим труда не позволяет профессиональная специфика (например, если человек работает на заводе в цеху и пользуется заводским оборудованием или обслуживает клиентов в магазине). В других случаях очень многие должности во многих компаниях можно было бы сделать удаленными, со свободным графиком и возможностью выполнять работу дома, и фирма от этого только выиграет, поскольку такой уровень свободы создает у человека сильную мотивацию работать именно на эту компанию».
Разумеется, принцип телеработы применим не для каждого вида бизнеса. «Прежде всего это MLM (сетевые компании). Однако они резко ограничены товарной нишей. Посмотрите, чем торгуют данные фирмы: БАДы, хозяйственные товары, косметические средства. То есть товары достаточно узких ниш, предназначенные для продажи конечному потребителю, физическому лицу,— считает Максим Соколов.— Трудно представить, чтобы подобным образом продавались какие-либо продукты на В2В-рынке». Впрочем, существует и другой взгляд на работу за пределами офиса организаций B2B-ориентации. «Наша компания уже более десяти лет успешно использует практику удаленной работы,— говорит директор по развитию рынка и заместитель главы представительства Cisco Systems в странах СНГ Михаил Кристев.— Вначале это был удаленный коммутируемый доступ к корпоративной сети через безопасное VPN-соединение для работы с почтой и другими корпоративными приложениями. Сейчас, с распространением широкополосного доступа в Интернет, возможностей стало гораздо больше».
Оправданные затраты
Телеработа — отнюдь не всегда трудовая деятельность именно на дому, главное — иметь возможность полноценно работать за пределами конкретного офиса, в том числе и в пути. «Развитие IP-телефонии позволило поднять мобильность на новый уровень. Приезжая в другой офис компании, я мгновенно получаю на любой свободный IP-телефон свой рабочий московский номер и все необходимые сервисы, включая голосовую почту и доступ ко всем своим базам данных,— говорит Михаил Кристев.— Более того, я могу пользоваться своим офисным телефоном в любой точке мира, где есть Интернет. Это возможно благодаря программному IP-телефону, который устанавливается на ноутбук или КПК». Оборудование одного «мобильного» рабочего места обойдется компании в $1000 — 3000, а ежемесячная оплата мобильного телефона и доступа в Интернет редко превышает $150.
Как показывает опыт компаний, эти затраты окупаются. Например, за счет сокращения офисного пространства, где теперь предусматривается место только для сотрудников среднего и высшего звена, осуществляющих оперативный контроль. Персонал, который работает преимущественно «в полях» или у себя дома, собирается только для обмена мнениями и корректировки целей и задач. По такой схеме, в частности, работают сотрудники «БАТ Россия». Она дает возможность наращивать штат без физического расширения рабочего пространства и приличную экономию средств. По данным Gartner, за три года после внедрения концепции удаленной работы Sun Microsystems сэкономила на аренде помещений $300 млн, а IBM (где подавляющее большинство сотрудников пользуются свободным графиком посещения) — до $500 млн ежегодно. Видимо, у крупных компаний, работающих в Москве, с учетом столичных арендных ставок на офисные помещения (от $450 за кв. м в год) результаты будут не менее впечатляющими. Кстати, с помощью удаленной работы экономить можно и на самих сотрудниках. Разница в оплате труда между жителями Москвы и регионов существенна, при этом уровень кадров вполне сопоставим.
Персонал согласен!
Сотрудник, работающий дистанционно, получает множество плюсов: не нужно ежедневно приходить в офис (жители современного мегаполиса ежемесячно в одних автомобильных пробках проводят десятки часов), не обязательно сидеть «от звонка до звонка», а также соблюдать дресс-код. «У нас многодетная семья, а удаленная работа дает возможность самостоятельно планировать свой рабочий день с учетом интересов детей, их дополнительных занятий,— рассказывает программист Андрей Мельников.— Я не трачу времени на дорогу, всегда могу полноценно пообедать домашней едой. Исчезла и проблема, с кем оставить детей, если няня приболела».
Тем не менее Мария Воллина, директор по развитию ГК «Институт тренинга-АРБ ПРО», полагает, что широкое распространение удаленной работы повлечет за собой увеличение усилий на управление удаленными структурами: на коммуникации потребуется гораздо больше времени, при этом повышается риск их неэффективности. «Например, один и тот же вопрос, который вы можете решить при личном общении за пять минут, способен потребовать на свое решение посредством электронной почты несколько дней»,— отмечает она. К тому же корпоративные культурные нормы, целиком и полностью сформированные общинной психологией, плохо подходят для удаленной работы: почему-то считается, что сотрудник, избавленный от пристального внимания недреманного ока начальника отдела, немедленно займется своими личными делами.
«Я бы не стал говорить о том, что эффективность труда снижается,— возражает Андрей Мельников.— Это просто другой ритм работы, к которому со временем привыкаешь». На самом деле физическое присутствие не является залогом профессиональной дисциплины. В одном издательском доме была принята смешанная форма работы: часть сотрудников-журналистов выполняла свои обязанности по трудовому договору в офисе редакции, вторая часть — дома. Вызвано это было банальной нехваткой рабочих мест. Каково же было удивление HR-отдела, когда по результатам первого года выяснилось, что из тех сотрудников, что сидели в офисе, по соображениям профессионального несоответствия пришлось уволить около 30%.
Лень всегда найдет себе причину: можно пойти в бар и пропустить по стаканчику, можно проводить время в курилке, общаться в Интернете с друзьями, а если соответствующие сайты заблокированы службой компьютерной безопасности, писать письма, раскладывать пасьянс или просто смотреть в одну точку — всевидящее око за всем не уследит. Дисциплины внешней без дисциплины внутренней не бывает.
Испорченный телефон
Специалисты, помимо плюсов, отмечают и минусы удаленной работы: прежде всего это минимальные возможности контроля над телеработником, причем вовсе не с точки зрения объема выполняемых работ. Во-первых, есть вероятность того, что «удаленный» сотрудник работает и на другие фирмы в данном сегменте рынка, что ставит под угрозу конфиденциальность информации. Понятно, что каждая организация по-разному относится к этим вопросам, но при дистанционном труде проблема утечки и потери данных существенно возрастает. Во-вторых, это уменьшение и ослабление обратной связи.
«Высокая степень сложности современного бизнеса требует большого количества как вертикальных, так и горизонтальных координационных контактов. Взаимодействие внутренних «покупателей» и «поставщиков» сродни взаимодействию с реальными — внешними: чтобы договориться, надо встретиться, ведь идеи и убеждения ни по телефону, ни по «мылу» не «продаются»,— говорит Максим Соколов.— Это вам подтвердит любой мало-мальски опытный продавец. Скорость изменений в современном бизнесе делает необходимость оперативных координационных встреч еще более важной. «Концепция изменилась, господа!» — очень частая фраза начала многих совещаний».
«Очень сложно в случае удаленной работы использовать такой механизм управления, как корпоративная культура,— добавляет Мария Воллина.— Как минимум, это потребует регулярного проведения мероприятий, которые позволяли бы лично встречаться представителям географически разобщенных структур и т. д.». Еще в 1964 году Фредерик Херцберг определил, что одним из основных мотиваторов человека к работе является возможность получать признание коллектива, в котором он трудится. «Все больше компаний используют этот фактор для формирования корпоративной культуры, начиная с обучения непосредственных руководителей простейшим похвалам сотрудникам на рабочих местах и организации аплодисментов и заканчивая совместным формированием «корпоративных миссий». Понятно, что подобные действия нуждаются в постоянной поддержке. В случае с «удаленными» сотрудниками делать это затруднительно,— констатирует Максим Соколов.— Несмотря на развитие теле- и прочих электронных коммуникаций, сам человек не настолько изменился, чтобы отказаться от личных контактов».
Очевидно, что готового рецепта, стоит ли переходить на «удаленку» той или иной компании, не выпишет никто. Аргументы «за» и «против» останутся при любом раскладе и развитии технической мысли, а самыми важными условиями для введения режима телеработы всегда будут самодисциплина и ответственность персонала компании — и надлежащие организаторские способности ее руководства.
