Скопировать ссылку
Чтобы увидеть все и, следовательно, иметь возможность точно просчитать вероятность развития ситуации в будущем, нужно начать с понимания того, что наш мир дуален. Двойственность эта выражается в наличии «твердого» — объективного и «мягкого» — субъективного. Комфортное и легкое обращение только с одним из двух измерений дает всегда искаженную картину.
Традиционно в бизнес-школах учат тому, что крайне важно анализировать цифры и, соответственно, управлять через них же. Однако у цифровых показателей помимо их бесспорно сильной стороны — однозначности трактовки измеряемой ими ситуации, есть и своя ахиллесова пята: они «рассказывают» о том, что было сделано правильно или неправильно в прошлом. Цифры — это отражение прошлого, причем, его горизонт может лежать далеко позади.
Например, высокие показатели выручки в настоящем обусловлены покупкой более мощной производственной линии, совершенной пять лет назад. При этом цифры в финансовом отчете ничего не смогут рассказать о том, будет ли выпускаться на данной производственной линии и далее столь же качественная продукция. Описать же настоящее и предсказать будущее лучше могут субъективные, они же эмоциональные, показатели.
Сразу надо сказать, что если у числовых показателей слабым местом является их способность описывать главным образом прошлое, а вот у эмоциональных ахиллесовой пятой является необходимость следить за их динамикой изменений. Только наблюдая за тем, как они меняются, можно сделать выводы о негативных или позитивных тенденциях, преобладающих в организации в данный момент.
Итак, зачем, в первую очередь, необходимо наблюдать в компании из числа эмоциональных переменных:
Слухи, циркулирующие среди сотрудников компании. Их наличие в принципе является следствием провала в информационной работе организации. Кроме того, слухи представляют собой четкий негативный сигнал для руководителя в силу многих других причин.
Во-первых, благоприятная среда для слухов возникает там, где существует дефицит качественной официальной информации, объясняющей происходящее в компании. Во-вторых, подобная проблема появляется тогда, когда у сотрудников сформировано недоверие к своему руководителю. В-третьих, слухи — это одна из форм, которую принимает страх и неуверенность сотрудника в руководителе, компании или коллегах. Это основные, но не все негативные симптомы, о которых можно уверенно говорить тогда, когда в организации циркулируют слухи.
Помимо негативной природы их возникновения, слухи снижают общую эффективность работы команды, так как отвлекают сотрудников от непосредственной деятельности, «заражают» эмоционально и подавляют работоспособность.
Всегда вы обнаружите закономерную связь: чем больше на предприятии слухов, тем чаще руководитель жалуется, что его сотрудники безынициативные и не хотят работать.
Лица сотрудников. Разве не удивительно, что игроки в покер уделяют свое внимание «фасаду» сидящих напротив них людей больше, чем большинство владельцев бизнеса лицам своих специалистов, от которых зависит благосостояние самих руководителей и в целом всей компании?
«Фотография» лица — это навык, который должен быть выработан у человека, управляющего и координирующего работу других людей. Он должен точно видеть, в какой момент лицо, например, недавно устроившегося к нему на работу сотрудника перестало «гореть» энтузиазмом и сменилось на безразличное и пассивное выражение. Обратное тоже верно: после получения определенных знаний и какой-либо ценной и полезной информации из безразличного человека может появиться энтузиаст.
Опоздания и болезни. Увеличение количества больничных и опозданий, в большинстве случаев, свидетельствует о потере заинтересованности в работе. В этой связи классический прием руководителя вводить новые штрафы за несвоевременное появление в офисе является совершенно непрофессиональным шагом, потому что только ухудшает рабочую среду в компании.
Решение требует более интеллектуального подхода и изменений от самого владельца компании. Начинать решать проблему из обсуждаемой в этом пункте области нужно с создания среды доверия в организации. Только при условии наличия ее даже в минимальном объеме руководитель сможет получить хотя бы намек на то, по какой причине произошли негативные изменения.
Конфликты и сопротивление. Они являются естественной частью жизни любого объединения людей, однако все же хороши в меру. Естественная реакция на любые изменения — это сопротивление. Как правило, все новое у большей части людей вызывает тревогу и первую реакцию отторжения. Важно чувствовать общую атмосферу в компании по этому параметру.
Также руководитель должен оценивать продолжительность и уровень упорства сопротивления сотрудников. Нормальной степенью можно считать, когда человек принимает новую позицию, проявив сопротивление три раза. Все, что выше этого показателя, нужно рассматривать, как «красную» зону.
Энтузиазм, а точнее его низкий уровень или полное отсутствие. Если руководитель наблюдает энтузиазм у своих сотрудников только тогда, когда повышает им заработную плату, то в такой компании надо включать сигнал тревоги. Дело в том, что данный параметр очень слабо связан с размером заработной платы.
Если компания находится в отличном состоянии корпоративного здоровья, то вы будете наблюдать искреннюю включенность сотрудников в свою работу, проявление инициативы и самоотверженность. Чем больше вы как руководитель видите в действиях своих сотрудников энтузиазм, тем выше уровень стабильности вашей организации сейчас и в будущем.
Еще раз подчеркну, что работа с эмоциональными показателями связана с рядом сложностей. В первую очередь, это умение начальника видеть незначительные детали и изменения во внешности и поведении своих сотрудников. Многие так уверовали, что успешное управление компанией действительно может проходить под эгидой «ничего личного, только бизнес», что уничтожили в себе зачатки способностей наблюдательности. Хорошая новость — способность чувствовать и видеть незначительные изменения в людях можно восстановить и развить!
Например, навык работы с цифрами мы тоже в себе вырабатываем и достаточно долго. С эмоциями такая же история. Для тех, кто хочет видеть объемную картину текущего положения компании и управлять ею на высоком профессиональном уровне, сложность работы с эмоциональными показателями непреодолимой преградой не станет.
На мой взгляд, пренебрегать изучением настоящего, лишая тем самым себя шанса быть готовым к будущему и возможности влиять на него, — непростительная беспечность и непрофессионализм. Нам неслучайно даны два глаза: смотря в оба, мы видим мир более красивым и гармоничным.
