Скопировать ссылку
Вряд ли кто-то сомневается, что мы столкнулись с периодом кризиса. Прогнозы по его серьезности разнятся от умеренно оптимистичных до почти апокалиптических, но суть одна: как и в любой кризис, бизнесу придется перестраиваться, чтобы выжить и, возможно, постараться извлечь пользу. В первую очередь это касается расходов и планов развития бизнесов. И в каждый кризисный период перед бизнесом остро встает вопрос кадрового менеджмента: здесь необходимость и сохранения персонала и заработной платы, и поддержания работоспособности и моральной устойчивости. Но не менее важна задача непрерывного развития сотрудников. Прогресс навыков участников команды — это развитие всего бизнеса: какой бы избитой ни казалась эта истина, менее верной она не становится. И если компания начинает бездумно экономить на развитии сотрудников, это плохой путь даже для стратегии выживания, не говоря уже о стратегии роста. Но как найти баланс между оптимизацией затрат и повышением эффективности развития сотрудников?
Зачем развивать новые навыки?
Казалось бы, один из очевидных ответов на вопрос, вынесенный в заголовок этой части, таков: для повышения квалификации сотрудника. Но это лишь часть айсберга. Сотрудник, ощущающий, что он развивается на рабочем месте, более вовлечен в рабочий процесс и продуктивен. Сам работодатель получает возможность «выращивать» кадры внутри: часть представителей среднего, малого и крупного бизнеса идет именно таким путем, так как взращенный «дома» управленец лучше понимает специфику бизнеса, более предан делу и привержен ценностям компании.
Но есть и еще один аспект: развитие может и должно затрагивать не только профессиональные навыки специалиста (так называемые hard skills), но и то, что принято называть soft skills — надпрофессиональные универсальные социально-психологические навыки.
Небольшой экскурс в историю: термин soft skills сейчас в тренде, но появился он больше ста лет назад. Еще в 1918 году исследователь инженерного образования Чарльз Манн заявил, что от развития soft skills зависит 85% успеха в работе. Предсказуемо одним из первых — в 60-х годах XX века — изучением феномена soft skills занялся Пентагон. И уже в 90-х концепция soft skills была признана и принята мировым бизнес-сообществом.
Однако место soft skills в парадигме обучения персонала было поначалу весьма скромным. Чуть более десяти лет назад, в 2011 году, в исследовании American Society for Training and Development упоминалось, что 72% инвестиций американских корпораций в развитие персонала были направлены именно на работу с hard skills, и лишь менее трети уделено soft skills.
Понимание ценности soft skills выросло незадолго до пандемии, причем в том числе в России: в 2019 году LinkedIn провел опрос, который показал, что 92% участников признают важность soft skills и hard skills равной. А 80% заявили, что такие навыки необходимы для успеха всего бизнеса.
Итак, развитие позволяет «прокачивать» у сотрудников как профессиональные, так и надпрофессиональные навыки, а также позитивно сказывается на их отношении к работодателю.
К самому процессу развития есть два основных подхода.
Объединение или индивидуальность
Одним из самых популярных среди отечественных компаний форм развития сотрудников являются различные тренинги и групповые семинары — по данным экспертов, их применяют от трети до половины российских компаний среднего и крупного бизнеса.
Однако групповой формат имеет ряд серьезных минусов, которые сказываются на эффективности как самого процесса, так и расходования средств:
- существует вероятность того, что конкретному сотруднику именно этот тренинг не нужен, так как он даже не развивает ту компетенцию, которую тренинг призван прокачать;
- при групповом тренинге сложно учитывать уровень квалификации и личностные характеристики каждого сотрудника. Следовательно, из-за разношерстного (по уровню подготовки) состава группы для кого-то тренинг может оказаться слишком сложным, а кому-то покажется слабым и неинтересным;
- времени, выделенного на тренинг, недостаточно для того, чтобы у учащегося сформировались устойчивые навыки. Особенно если речь о достаточно сложных тренингах. Выход из этого — дополнительное закрепление полученных навыков под руководством наставника, но это уже отчасти персональное развитие.
Также с помощью тренингов закрываются основные потребности по развитию навыка или компетенции, но не учитываются специфические бизнес-задачи конкретного сотрудника, его особенности и текущая ситуация в его развитии.
При этом не стоит забывать, что тренинги стоят денег — и немалых, при этом их результативность и реальную эффективность крайне сложно отслеживать без персональной (опять же!) работы с каждым сотрудником до и после прохождения тренинга.
С другой стороны, существует второй подход — индивидуальное развитие, которое имеет ряд преимуществ. Оно учитывает особенности каждого участника, уровень его знаний и конкретную область, которую необходимо улучшить для выполнения конкретных бизнес-задач. Кроме того, оптимально построить процесс развития без негативного влияния на бизнес и без выгорания сотрудника позволяет правильная организация персонального развития по методике 70/20/10, где 70% всего развития происходит без отрыва от бизнес-процессов, 20% — в формате наставничества и 10% — это ознакомление с обучающими материалами.
Однако есть у персонального развития и минусы — главным образом, это сложное планирование, которое приходится осуществлять вручную без наличия соответствующих решений.
Сравнивая два подхода напрямую, важно понимать, что тренинг — это обучение, а индивидуальный подход включает в себя и обучение, и развитие. Например, работу с ментором.
Проводя оценку сотрудника, компания оценивает те компетенции, которые нужны бизнесу. Сначала необходимо определить, чего хотят клиенты и какими способностями должна обладать компания для удовлетворения спроса этих клиентов. И уже исходя из этого становится понятно, какими компетенциями должны обладать сотрудники.
Развивая компетенции сотрудника, компания вкладывается не просто в развитие сотрудника, а в удовлетворение клиента и повышение своей конкурентоспособности на рынке.
ИПР — эффективность и экономия
Когда у сотрудника появляется ИПР (индивидуальный план развития), он уже может решить, например, что он прочтет определенную книгу, поработает с ментором и так далее. У человека появляется цель и он начинает к ней двигаться. Ему не нужно ждать тренинга, он уже может начинать развиваться.
И такой вариант предусматривает более эффективное использование бюджета, потому что ряду сотрудников в данном случае вообще может не понадобиться тренинг. Зато можно будет усилить фокус на обучении той части сотрудников, которой оно действительно необходимо.
Также важно peer-2-peer обучение, менторство — когда тот, кто уже прошел данный путь, помогает проходить по нему новичкам. Согласно нашим внутренним исследованиям, вероятность успешной реализации ИПР без ментора — 51%, а с ментором вероятность выполнения ИПР увеличивается до 90%. Немаловажно, что такой подход не требует дополнительных затрат, что особенно важно в кризисное время.
Пути решения
Мы в StartExam давно занимаемся цифровизацией HR-сферы. Поэтому со всей уверенностью можем сказать: для того, чтоб «свести дебет с кредитом» (или затраты на развитие с доказанной его эффективностью), требуется соблюсти несколько нехитрых правил.
Подготовка
Необходимо четко понимать, для чего вы развиваете каждого сотрудника. В идеале целью такого развития должно стать повышение эффективности при выполнении конкретных бизнес-задач.
На завершении развития нельзя ставить точку: почему-то многие, если не большинство руководителей и HR-специалистов уверены, что как только обучение, оценка 360 градусов или иное подобное мероприятие завершено, то дело можно считать сделанным и забыть про этот вопрос. Но правда в том, что развитие сотрудника — процесс постоянный. И один из важных аспектов тут — составление ИПР, который часто основывается на методике оценки 360 градусов.
Приведем пример. В пандемию российские компании ощутили потребность в сотрудниках с цифровыми навыками. Это было связано как с трансформацией ИТ-инфраструктуры, так и с оцифровкой многих процессов. Часть компаний оказалась к этому вызову не готова и выиграть смогли те, кто не закрывал глаза на тренд цифровизации и загодя включил цифровые навыки в ИПР своих сотрудников.
ИПР должен соответствовать модели 10\20\70: об этом мы уже упоминали. Такой подход позволяет оптимально развивать навыки и минимизировать негативное влияние обучения на осуществление сотрудником своих непосредственных задач. ИПР должен быть составлен так, чтобы 70% знаний и навыков сотрудник получал, выполняя свою основную работу, 20% — за счет взаимодействия с наставником или другими сотрудниками, а 10% — на курсах, читая литературу и так далее.
Минимизация ручного труда
Индивидуальная работа с каждым сотрудником занимает массу времени у HR-специалиста. Это и планирование развития, и контроль результатов, и прохождение оценки 360 градусов, и составление ИПР. Оптимально, если получится автоматизировать максимальный объем процессов, используя соответствующее решение.
Наш опыт говорит о том, что всего 10–15% компаний создают и реализуют качественные ИПР. Почему так мало? Сотруднику очень тяжело самостоятельно создать качественный ИПР даже после тренинга. Для повышения эффективности необходима помощь партнера или наставника — например, HR-специалиста. Но таких наставников на всех не хватит.
Да, формально ответственность за составление ИПР лежит на сотруднике, но во всех компаниях, где этот процесс стабильно налажен, индивидуальный план развития должен быть согласован с руководителем.
Трекинг результатов ИПР — отдельная и достаточно болезненная для компаний тема. Обычно компании или вообще пренебрегают трекингом результатов, либо он реализован в виде годового ревью, где вместе с бизнес-целями сотрудника обозреваются и результаты развития его компетенций. То есть в большинстве случаев это вывод руководителей о сотрудниках.
В продвинутых компаниях кроме мнения руководителей проводится оценка 360 градусов. Но проводить ее даже ежемесячно трудозатратно. Поэтому есть полугодовые или годовые оценки 360. Таким образом, результаты даже в рамках оценки 360 поступают только через год или в лучшем случае полгода.
Наиболее прогрессивные управленцы делают 1 на 1 (один на один) сессии с сотрудником и периодически спрашивают его о развитии. То есть руководитель должен разговаривать с сотрудниками об их развитии. Но часто, даже когда в компании декларируется, что такой трекинг со стороны руководителя должен быть, он не осуществляется по одной простой причине: для руководителя это сложно и занимает много времени.
Ведь с одним сотрудником достаточно побеседовать 5 минут, а с другим придется провести час или больше. Поэтому необходимо видеть ИПР сотрудника, его результаты и пр. Это позволяет не отвлекаться на сотрудников, которые успешно реализуют ИПР без вмешательства руководства, и проявить проактивное участие с теми, кто не справляется.
Заключение
Любой коллектив — это живой организм. Развиваться для него — естественное состояние. Задача руководителя или HR-специалиста — сделать так, чтобы такое развитие было максимально естественным, комфортным и полезным для сотрудников, а также эффективным для бизнеса, в том числе с точки зрения затрат. Правильная организация индивидуального развития, создание ИПР и цифровизация рутинных процессов помогут вывести работу с кадрами в компании на новый уровень. И как ни парадоксально, такой подход может в конечном счете оказаться выгоднее с финансовой точки зрения, тем более если учесть не только расходы, но и вклад сотрудников в бизнес-процессы. Поэтому, если стратегия развития сотрудников будет построена грамотно, возможно минимизировать траты на покупку тренингов, курсов, и при этом сотрудник не только будет развиваться, но и ощущать заботу компании о его развитии и, следовательно, повышать свою вовлеченность в бизнес-процессы.
