Профессиональная система продаж

Конечно, в основе продаж лежит либо продукт, либо услуга. Если этого нет, то и собственно нечего продавать.

Немного истории. Когда-то, во времена советского периода, наша страна испытывала серьёзный дефицит и того и другого. Практически, если что-то и появлялось в магазине, всё мгновенно сметалось. Не нужна была ни реклама, ни маркетинг, ни квалифицированные вежливые продавцы. Более того, пытались сохранить информацию в узком кругу, нежели распространять ее. Можно сказать, существовала антиреклама. Да и продавцы скорее напоминали людей, у которых работа заключается в том, чтобы отгонять от себя надоедливых покупателей. Так создалась культура - антипродавцов. В сознании многомиллионного населения сохранился образ продавщицы: дама в у(ст)гра(ш)жающей позе - руки в боки, на пальцах золотые перстни, прическа с говорящим названием «корабль», зычный голос плюс вызывающее хамское поведение. Вспоминаю, что необходимо было сделать, чтобы что-то купить и вывезти с завода купленное за свои же деньги. Это надо пройти было семь кругов ада, возможно и больше. Сколько необходимо обойти кабинетов и подписать разрешений, чтобы только дойти до отдела сбыта. Самое интересное, не важно, что покупаешь! Такая ситуация наблюдалась независимо от продукта - будь то «рыжее» корыто или автомобиль. Деньги, в принципе, есть! А купить на них то, что надо было невозможно! Но времена изменились. И незаметно наши прилавки начали ломиться продуктами, и рынок переполнился различными услугами. По началу, тоже было понятно, как продавать. Можно было опираться на качество. Также можно было опираться на недостаток информации о продукте и услугах. Так что хочешь, не хочешь, а приходилось обращаться к продавцу, чтобы получить информацию. И как обычно, ему, мягко говоря, было не до вас. Но прошло ещё немного времени, и рынок опять изменился - появился интернет, из которого можно почерпнуть столько информации, что покупатель может узнать больше, чем продавец. И не надо кланяться продавцам и ждать, когда он наговорится по телефону. И это подтверждается на каждом шагу. Я думаю, что каждый, кто живёт в нашей стране, сталкивается с этим каждый день, когда в салоне или в магазине захочешь узнать поподробнее о продукте или услуге. Скорее всего, продавец замнётся и с умным видом скажет: «ЭЭЭээ это как это? Ну, короче, классная вещь, берите. Не пожалеете». Всёёооо, больше он выдавить из себя ничего не мооожет!!! Стоишь и думаешь: ну ничего, и это уже прогресс. По крайней мере, не хамит. По качеству продукты и услуги всё меньше и меньше отличаются, уже нет той пропасти, как было раньше. И эта тенденция ещё усилится. Цены выравниваются. Просто опираясь на цену, с наскока уже не определишь качество. Ассортимент? Да, с ним ещё в нашей стране можно поработать. Но уже во многих крупных городах ситуация далеко не критична. Когда и с этим рынок решит проблему, что делать? Итого - складывается следующая ситуация: продукты и услуги представлены на рынке в полном ассортименте, в среднем по одинаковым ценам, качество у всех в принципе достойное, информации благодаря интернету предостаточно. Продуктов и услуг больше чем надо, денег не достаточно. Что делать, как выделится, как продавать? И получается, что конкурентным преимуществом становится только - личные связи и личные отношения. Вот здесь и происходит рождение нового продавца, способного сочетать две важные профессиональные характеристики: прекрасно владеть технической стороной дела и быть высококвалифицированным переговорщиком.

И как из прошлого наши компании имеют советское наследие - отделы сбыта. Это своеобразные инвалиды или уроды прошлого времени. Они не способны прокормить ни себя, ни компанию. Отгонять клиентов и усложнять им жизнь уже не требуется, а по-другому они работать ещё не научились. Они по-прежнему сидят и ждут, когда к ним будет биться покупатель. Как в прекрасном прошлом. Вы думаете бред? Наша практика показала, что далеко не бред. Мы встречаем такую ситуацию сплошь и рядом. Как Вы думаете, сколько времени потребуется экономики страны, чтобы ей развиться до достойного уровня? Сколько компаний просто сводят концы с концами при своей невиданной мощи? А сколько погибло? А сколько ещё погибнет? Самому богу только известно. Так и получается, что народ, живущий на богатейшей земле с невероятным потенциалом, от зависти лопается и Европа, и Америка и Азия, живёт в основной своей массе за чертой бедности.

Таким образом, что у нас есть: есть громадный рынок, громадные потенциалы мощностей по производству продуктов и услуг, невероятные складские территории, сами продукты и услуги, и дохлые отделы сбыта. В этой цепи самое слабое звено - дохлые отделы сбыта. А, как известно, прочность цепи измеряется прочностью слабого звена. И отсюда простой вывод, основанный на здравом смысле - объём валового оборота России будет равен объёму валового оборота, который могут переварить дохлые отделы сбыта. Значит сейчас во многих организациях стоит остро вопрос о трансформации отделов сбыта в современные отделы продаж, т.е. в систему продаж.

Так почему же мы говорим не об отделе сбыта? А о системе продаж? Компания «Капитал Консалтинг» родилась не сразу. Понимание системности к нам пришло постепенно. Мы хотели и стремились действительно управлять продажами. И добились этого. Сначала, как и многие компании, мы основной упор делали на проведение тренингов по повышению уровня переговорных навыков продавцов. Но скоро мы поняли: этого не достаточно для достижения цели наших клиентов - увеличения продаж. Мы задумались. И вот к чему мы пришли. Для этого нам необходимо рассмотреть все звенья нашей системы продаж. Они связаны тесно между собой и зависят друг от друга. Так давайте по порядку. Ни одна система не может существовать сама по себе. У неё должна быть какая-то определённая цель. В нашем случае, любая коммерческая организация обязана зарабатывать деньги, если это не так - она быстро погибнет. В таком случае система продаж обязана генерировать денежный поток, который заведомо выше ватерлинии вашего корабля (выше точки окупаемости). Возможно, это миллион рублей в месяц, возможно - десять миллионов, возможно - миллиард. Разница в нулях, принцип и задача останется прежним. Примем, требуемую сумму за 100%. Или пусть наш объём необходимой выручки «весит» 100%. Понятно, что на современном этапе развития рынка продукт или услуга сама по себе уже не продается. И что продажи ведут коммерсанты, или менеджеры по продажам. Как не назови - суть не меняется. Отсюда формируется первая задача: создать первое звено нашей системы - набор кадров. Мы должны решить четыре задачи: первая - набрать тех, кто лучше всего подходит для этой одной из самых сложных профессий (хотя профессией она у нас в России до сих пор не считается), а вторая - столько, сколько нам надо для достижения нашей цели. Третья задача - создать условия для работы компании при независимости от кадров: при потере двух-трёх ключевых сотрудников, продажи не должны быть ниже уровня ватерлинии. Эта задача тесно связана со звеном системы продаж, отвечающим за защиту бизнеса. И четвёртая задача не совсем очевидная. Но необходимость её будет понятна уже при работающем отделе: если руководитель не может быстро в короткие сроки эффективно решить кадровый вопрос, то никакие стандарты, никакую технологию не внедришь, пока не обеспечишь здоровую конкуренцию в коллективе. Как вы видите, это звено системы уже связывается с ещё одним - мотивацией. Набор и отбор кадров - задача на практике одна из самых сложных и трудных из всех звеньев нашей цепи. Не вопрос набрать людей с рынка в нужном количестве, весь вопрос в их качестве. Нами разработана эффективная технология конкурсного отбора, но это тема других публикаций.

Хорошо, набрали подходящих людей в необходимом количестве. И теперь это звено нашей с вами цепи равно 100% прочности. Но нам понятно, что набрать в единицу времени, необходимое количество менеджеров по продажам, которые могут работать на 100% профессиональном уровне невозможно! Тем более еще раз повторяем - коммерсант до сих пор не является профессией! Отсюда, формируется следующее звено нашей системы - профподготовка. Следует учесть здесь очень важный нюанс - тренер обязан быть практиком, иначе он просто бесполезен и даже вреден. Здесь мы преследуем решение простой задачи - повышаем коэффициент полезного действия каждого сотрудника до 100%. Это - очевидная задача. И есть не очевидная на первый взгляд задача - никакая самая современная выдающаяся материальная мотивация, основывающаяся на результатах продаж, не заработает, если менеджер по продажам не успешен. Для него эта мотивация будет несбыточной мечтой, как в сказке. И прикладывать силы, чтобы добиться этой мечты, менеджер по продажам будет не намерен. И опять мы с Вами видим, как звенья нашей системы связаны друг с другом.

Плавно перейдём к формированию следующего звена нашей цепи - мотивации. Разработка материального поощрения в нашем случае это приказ по заработной плате, основанный на результатах работы коммерсантов. Преследуем несколько задач. Первая будет способствовать отсеву менеджеров по продажам соответствующих уровню ниже среднего. Зачем, это понятно - низкий коэффициент полезного действия. Но есть и неочевидная проблема - этот класс людей сам не может увеличивать свою скорость и эффективность, поэтому он действует просто - зачем двигать всё вперёд, когда можно всё затормозить. Всем понятно, что материальная мотивация является ключевым звеном в системе мотивации, но недостаточным. Мы наблюдаем, что тысячи компаний имеют очень неэффективные формы материальной мотивации и недооценивают её роль. Что получается: пока сотрудник набирает опыт, развивается и на волне энтузиазма работает, материальная мотивация не является определяющей. Но как только он заматерел, как только он стал эффективен и чувствует, что у него всё получается в продажах, а материальная мотивация не адекватна его результативности, то резкое снижение интенсивности труда и потеря этого, уже ценного сотрудника, не заставит долго ждать. Вот чего стоит недооценка материальной мотивации. Еще один интересный наш фирменный нюанс - материальная мотивация разрабатывается так, чтобы были заинтересованы в клиенте как минимум два сотрудника из разных отделов. Зачем? Очень просто - это звено, отвечающее за защиту вашего бизнеса. Если кто-то уйдёт, по каким либо причинам, компания имеет возможность сохранить за собой клиента. Разработали, замечательно, наше звено имеет 100% прочность.

Кадры набраны, уже обучены, мотивация разработана. Что - пойдут продажи? Как бы ни так. Как же нам создать условия, чтобы интенсивность коммерческой работы было равна 100%? Строим следующее звено - управление продажами. Оно очень тесно связанно со звеном - построение документооборота. Если мы на бумаге не разработали и не зафиксировали стандарты интенсивности коммерческой работы - количество звонков, встреч и т.д., то мы не имеем опору, от которой будем отталкиваться. Зачем это нужно? Всё просто: в мире коммерции, если нет встреч, если нет переговоров по телефону, то это означает - ноль продаж. Мы можем получить в конце месяца результат - недостаточное количество продаж в рублях и с этим уже ничего сделать нельзя. Но если мы с вами получаем вовремя нефинансовые показатели - недостаточное количество встреч и телефонных переговоров в первую неделю месяца и знаем с вами временной интервал совершения сделки от первой встречи, то согласно длине этого интервала мы можем судить - будут ли, когда и какие будут результаты. Здесь мы имеем возможность повлиять на конечные финансовые результаты. Конечно, мы опираемся на классическую воронку продаж: из какого количества встреч сколько, согласно статистическим, данным являются результативными. Поэтому для звена - управления продаж, мы должны иметь возможность контроля интенсивности коммерческой работы менеджера по продажам. И на основании этого у нас появляется инструмент управления продажами.

Более того, одно из ключевых правил профессионального управления продажами гласит: «Девять из десяти, или даже девятнадцать из двадцати менеджеров по продажам, предоставленные самим себе, не способны работать более чем на 1/3, а то и на 1/5 часть возможной интенсивности». То есть, можно надеяться, что коммерсанты будут без Вашего управления и контроля работать и продавать, но реально они будут продавать в 3-5 раз меньше, чем могли бы. И прежде всего - потому, что будут делать слишком мало звонков и встреч. А если Вы даже не будете контролировать интенсивность коммерческой работы, о достойных результатах продаж можно просто забыть.

Существуют неочевидные причины создания контроля интенсивности коммерческой работы, а именно, если у коммерсанта профессиональный уровень, скажем, низковат, то он поздно, а может и никогда не перейдёт на новый качественный уровень, согласно диалектическому закону - из количества в качество. Деловая встреча коммерсанту принесёт опыт, и возможно деньги, но опыт принесёт в любом случае.

Построение документооборота - это и звено по защите бизнеса. Прежде всего необходимо сделать так, чтобы клиентская база оставалась собственностью компании. Параллельно производим документальную разработку технологии продаж: речевые модули телефонных переговоров, анкеты встреч, досье клиента, рабочие журналы, информационные письма, коммерческие предложения и т.д. - это фундамент и основа коммерческого отдела, который должен постоянно эволюционировать.

Мы с Вами понимаем, что ни одна бумажка не сможет заставить работать отдел. Оживить систему может только человек. Значит, необходимо выстроить управление продажами. По сути, они представляют собой ритуалы (как почистить зубы). Такие, как утренние оперативки, еженедельные планерки, ежемесячные совещания, ежедневный контроль и т.д. Всё это должно проходить по своему особому процессу, достигая выполнение поставленных задач. Так утренняя планёрка, как минимум должна стимулировать эмоциональный подъем менеджера на более боевой и высокий, контроль работы за вчерашний день и планирование на сегодня, а также понимание, где необходима помощь руководителя и т.д. Таким образом, мы выстроили ещё одно звено нашей системы на 100%.

Казалось бы, что ничего нового здесь нет. Согласен. И, тем не менее, часто мы наблюдаем следующую картину: организация решила повысить продажи и приобрела тренинг повышения профессионального уровня коммерсанта в области переговоров. А в это время в этой компании уровень прочности звена профессионализма в области проведения переговоров равен 70%, а уровень интенсивности коммерческой работы равен 30 %. Как вы считаете, будет ли толк? Согласен, незначительный. Если наоборот: профподготовка была бы - 30%, а интенсивность - 70%, то тогда, конечно, да! Многие компании предлагают исключительные системы документооборота на базе CRM, и если это было самым слабым звеном, то миллионы вложенные в эту систему будут оправданы, если нет, то - увы. Поэтому прежде, чем нашим клиентам, что-то предложить, наши эксперты должны тщательно изучить, что на самом деле необходимо той или иной организации. И именно поэтому, компания «Капитал Консалтинг» сегодня является лидером управленческого консалтинга по построению системы продаж на Российском рынке и рынках стран ближнего зарубежья. Мы предлагаем нашим дорогим клиентам только то, что им действительно нужно и будет иметь максимальную отдачу. Мы работаем над слабыми звеньями, потому что мы строим ЭФФЕКТИВНУЮ СИСТЕМУ ПРОДАЖ!

Вы можете прислать нам запрос по электронной почте на info@fif.ru со своими контактными данными и «Темой:» («Subject:») письма: «*** Константину Бакшту - анкеты по самодиагностике системы продаж». И мы пришлем Вам комплект анкет, который поможет Вам лучше разобраться, каково истинное положение дел в Вашем отделе продаж. В том же письме Вы можете, если таково будет Ваше желание, заказать проведение аудита системы продаж в Вашей компании силами наших экспертов.