Скопировать ссылкуКак организовать процесс подбора так, чтобы в компанию приходили лучшие в своем деле специалисты? Как сделать эту задачу менее трудозатратной? Как провести процесс адаптации, чтобы кандидат пришел в организацию подготовленным и быстро «включился» в работу? Вот основные задачи, которые стоят перед любым специалистом по найму персонала.
Очевидно, что значительную помощь рекрутеру могут оказать уже действующие работники организации. И, соответственно, для поиска персонала можно (а иногда даже нужно) привлекать внутренние ресурсы, ведь кандидаты на ту или иную позицию с большей долей вероятности откликнутся на вакансию, которую им предложили знакомые. А это значит, что у рекрутеров компании есть отличный шанс подобрать подходящего специалиста без использования внешних дорогостоящих ресурсов по найму и, что немаловажно, в сравнительно короткие сроки.
Однако внутренний ресурс для подбора персонала требует от рекрутера особого внимания к входящему кандидату.
Правила «найма»
Так, если на рынке труда в нужный момент отсутствуют (по разным причинам) достойные кандидаты на руководящую должность, то тут на помощь HR-ам, конечно, могут прийти действующие руководители компании. Здесь действует правило «рекомендаций». Топ-менеджмент в первую очередь заинтересован в том, чтобы в составе руководителей компании были успешные и проверенные люди, и, имея в кругу общения знакомых с хорошим управленческим опытом, они вполне могут рекомендовать его своему кадровику.
Мотивация руководителей здесь очевидна: рост бизнес-показателей, которые может обеспечить новый сотрудник, напрямую влияет на материальную сторону вопроса. Кроме того – работа с уже проверенным человеком всегда эффективнее, чем с новичком, ведь тогда пришедшему в компанию требуется гораздо меньше времени на адаптацию и привыкание к непривычному ритму и стилю работы.
Второй вектор в охоте за «головами» – это набор сотрудников на вакансии среднего и начального уровня. На наш взгляд, привлекать работника компании к поиску среди своих знакомых и друзей кандидатов на открытые вакансии нужно аккуратно. Здесь важно обращать внимание на отношение сотрудников к своему работодателю, их лояльность бренду. Если работодатель все же уверен в своих коллегах и принял решение привлекать их к поиску персонала, то тут особое внимание нужно уделить мотивации на такой поиск. Здесь в качестве примера можно порекомендовать благодарность сотруднику (устная или письменная), подарок-сувенир с логотипом компании и проч.
Обращаясь к практике, могу сказать, что в нашем банке мы используем сотрудников в подборе персонала, но всегда внимательно оцениваем конкретного кандидата, индивидуально подходим к каждой рекомендации на открытую вакансию.
Нам важно понимать экономический эффект от приема на работу отдельного кандидата и его соответствие нашим потребностям. В качестве стимула (в случае утверждения кандидата на вакансию) мы используем принципы нематериальной мотивации: высылаем письмо на электронную почту или благодарим лично.
Проект «Школа молодого банкира»
В настоящий момент наш банк внедряет в работу несколько крупных HR-проектов, и одним из них является «Школа молодого банкира» – программа подготовки молодых специалистов для работы во фронт-офисе банка на позиции специалиста по работе с клиентами и кассира.
Особой гордостью Росгосстрах Банка является масштаб проекта – каскадно он охватывает почти всю территорию страны. Собственными силами уже организованы «Школы молодого банкира» в восьми городах – Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове, Хабаровске, Уфе. Сейчас создаем их в наших подразделениях и в других крупных городах.
Программа началась с подготовки персонала для операционных офисов; это – базовый персонал, необходимый каждому банку. Ему уделяется основное внимание, ведь именно эти люди продают банковские продукты, обслуживают и привлекают клиентов. Это – самый активный ресурс для развития.
Несомненно, можно найти и готовых специалистов, но сделать это – только первый шаг в системе продаж; нужно также, чтобы он начал хорошо и активно работать. А отличные результаты показывает только лояльный специалист. Лояльность же к работодателю «воспитывается» в сотрудниках годами. Именно поэтому мы не хотим брать готовых специалистов для фронт-офиса, хотим – растить своих.
Мы берем молодых людей (студентов последних курсов, выпускников), активно ее развиваем, учим, даем возможность реального карьерного роста. В будущем они будут занимать места управляющих дополнительными офисами и филиалами нашего банка, станут территориальными директорами, займут, возможно, высокие посты в центральном офисе. Некоторые из тех, кто прошел обучение в числе первых, меньше чем за два года выросли в руководителей проектов и управляющих точками продаж банка.
К нам приходят молодые специалисты, и мы начинаем работать с ними –развивать и ставить их туда, где это необходимо бизнесу. Учеба длится в течение месяца, затем молодые специалисты проходят стажировку – также в течение месяца, после чего начинают работать в офисе продаж банка.
В контексте этого проекта одним из важнейших этапов его реализации является процесс набора «студентов» в «Школу…».
Отбор и обучение
Отбор участников программы происходит достаточно жестко: из 100% пришедших устраиваться на работу в Росгосстрах Банк, в число студентов в «Школу…» попадает примерно 20 – 30%. Оцениваются прежде всего энергия кандидата, желание профессионально развиваться и активно работать на результат.
И на этом этапе может оказаться полезным внутренний ресурс компании в части набора персонала. Мы задаем работникам банка вопрос: есть ли среди ваших знакомых и друзей молодые и амбициозные люди, готовые развиваться и строить карьеру в рамках финансовой организации? И получаем активный отклик от коллег из самых разных регионов страны.
Понимая хорошие перспективы карьерного роста внутри финансовой организации, наши сотрудники с удовольствием делятся информацией об открытии очередной «Школы молодого банкира» со своими знакомыми, друзьями и близкими, помогая и в определенной мере обеспечивая стабильный поток потенциальных банковских работников.
Сначала молодых специалистов обучают в учебных классах. Занятия проводят как сотрудники из числа профессиональных тренеров, так и опытные работники банка. В разработке обучающих курсов – очных и дистанционных – принимают участие все подразделения, заинтересованные в результате.
Когда молодой сотрудник приходит в новую компанию, ему нужны разные каналы получения информации. Мы активно используем электронные курсы, у нас очень хорошая внутренняя информационно-справочная система по продуктовой линейке, доступная каждому специалисту по работе с клиентами.
С одной стороны, электронная база играет роль «подсказки» при работе с клиентом, а с другой – обучающего алгоритма, который позволяет сотруднику развиваться и совершенствовать свои знания.
На последующей (после теоретического обучения) стажировке выходцы из «Школы молодого банкира» работают в офисах продаж под руководством наставников. В это время они получают практические навыки работы с клиентом и работы в операционной системе.
Адаптация молодого специалиста происходит по заранее составленной программе, которая подписывается его руководителем. После завершения стажировки экспертный руководитель выносит решение: прошел стажер испытательный срок или нет. Каждое успешное прохождение соискателем оценки и его последующее трудоустройство в штат говорит нашим коллегам: начать карьеру в финансовой организации возможно, и мы готовы работать с предложенными вами кандидатами.
Информация правит миром
Еще один вопрос, который требует отдельного внимания в рамках этой темы (если вы все же решили привлекать внутренний ресурс к подбору персонала), это вопрос о масштабах распространении объявления об имеющейся вакансии.
Стоит ли говорить о наличии вакансии сотрудникам всех уровней или нужно ограничиться по большей части той группой сотрудников, в состав (коллектив) которых войдет новый сотрудник? Результат метода уведомления сотрудников компании об имеющейся вакансии редко удается спрогнозировать.
Исходя из нашего опыта, можно отметить, что «точечное», локальное информирование сотрудников о наличии открытых вакансий и предложение для сотрудников поучаствовать в подборе используются, как правило, во фронт-офисной работе. Здесь имеются ввиду контактный центр нашего банка, работа с клиентами в отделениях и др.
Однако нужно помнить, что чем «точечнее» информирование работников, тем больше вероятность появления негативных эмоций, в случае если в трудоустройстве знакомого было отказано (или предпочтение было оказано одному кандидату из нескольких).
Задача специалиста по подбору персонала в этом случае – постараться минимизировать эти риски и максимально эффективно провести адаптацию нового сотрудника. Во избежание таких проблем необходимо заранее информировать коллег о необходимости строгого соответствия входящего кандидата вакантной позиции.
Актуальным остается вопрос о каналах информирования сотрудников компании о наличии вакантных позиций. Конечно, они всегда могут узнать о наличии вакансии из традиционных внешних источников, используемых рекрутерами: к ним относятся размещение объявлений в Интернете, на сайте компании, в СМИ, печатных материалах и др.
Однако при наличии задачи привлечения персонала силами работников для создания более эффективного информационного пространства объявление об открытой позиции необходимо размещать на внутреннем портале организации и на информационных досках.
Важным аспектом в части подбора персонала с привлечением внутренних ресурсов является анализ эффективности данного направления деятельности HR-специалистов. Необходимо проводить анализ всех путей поиска и найма сотрудников, ведь это оказывает влияние не только на эффективность деятельности рекрутеров, но и на эффективность бизнеса в целом.
Подводя итоги
Резюмируя, хотелось бы отметить следующее. Вопрос мотивации (материальной или нематериальной) сотрудников за привлечение в компанию их знакомых и друзей довольно неоднозначный.
С одной стороны, привлечение работников к набору специалистов в банк может создать положительный эмоциональный фон вокруг компании и существенно сэкономить на размещении вакансии на платных сайтах по набору персонала, а с другой – может сыграть злую шутку и вместо привлечения успешных работников в компании будут работать специалисты, фактически не влияющие на результаты бизнеса.
Однако точное понимание, кого именно мы готовы принимать в ряды сотрудников банка и в каких вопросах инициатива со стороны работников приветствуется, позволяет избежать возможных досадных ошибок и минимизировать риски.
Привлекайте сотрудников своей организации к найму персонала с умом, поощряйте и мотивируйте их, и они будут готовы свернуть для вас горы.
