Скопировать ссылку
Полностью самоуправляемой сеть наших стоматологических клиник стала 4 года назад. Как происходил переход к «бирюзовости» и в чём, по моему мнению, заключается роль собственника в самоуправляемом бизнесе, я рассказывала в двух предыдущих статьях.
Первым преимуществом бирюзового стиля управления я считаю создание условий для привлечения и удержания лучших в отрасли сотрудников.
Важнейшее звено в небольшой стоматологической клинике — это администратор, который и принимает звонки, и встречает клиента ещё до того, как пациент знакомится с врачом, а значит, первое впечатление о клинике складывается после контакта с администратором.
До перехода к «бирюзовости» у нас, как во многих стоматологических клиниках, в каждом филиале были и администраторы, и управляющий. Должность администратора воспринималась многими амбициозными молодыми сотрудниками как временная до того, как найдётся «что-то получше». Да, кто-то из администраторов становился управляющим филиалом, но некоторые компетентные сотрудники увольнялись только из-за того, что больше не хотели быть «просто девочкой на ресепшн».
Уже 4 года у нас нет управляющих, у администраторов значительно расширился круг обязанностей, зона ответственности и повысился уровень полномочий при принятии решений. И молодым амбициозным компетентным сотрудникам это действительно нравится, сейчас администраторы от нас уходят только в декрет. Благодаря тому, что администраторам-«звездам» у нас не скучно и у них нет потребности искать более интересную работу, значительно вырос показатель конверсии входящих звонков в запись на приём и в целом повысилось качество обработки входящих звонков.
Из первого вытекает и второе преимущество. Или наоборот?
Второе преимущество состоит в том, что отсутствие расходов на заработную плату управляющих позволяет платить более высокую зарплату сотрудникам и регулярно инвестировать в их обучение, что тоже способствует привлечению и удержанию ценных кадров. До того, как мы перешли к самоуправлению, обучение сотрудников также было регулярным. Но я вижу огромную разницу между тем, как сотрудник в общении с пациентом использует оттренированный скрипт общения, потому что его так научили, и тем, как сотрудник проявляет искреннее гостеприимство по отношению к пациенту, потому что ему по-настоящему нравится работать в нашей клинике и он понимает, что от него действительно многое зависит.
К примеру, до внедрения самоуправления заработная плата нашего управляющего филиалом была на 70% выше заработной платы администратора. Упразднив должность управляющего, мы освободились от так называемого «менеджерского налога», и зарплаты наших администраторов сейчас на 25% выше средней зарплаты администратора медицинского центра или стоматологии в Казани. Дополнительно каждый администратор получает бонус, который зависит от общего финансового оборота филиала (в зависимости от сезонности бонус может составлять 10-20% от оклада администратора), до перехода к бирюзовости такие бонусы получали только управляющие.
Ну и третье конкурентное преимущество — спокойный счастливый владелец бизнеса, который находится не внутри бизнеса, а над ним, и у которого есть время, возможности и желание генерировать новые идеи для развития, следить, что происходит в отрасли, раньше конкурентов чувствовать основные тренды.
Да, всё это собственник бизнеса или генеральный директор может делать в любой компании, где построена система и отлажены бизнес-процессы, а не только в «бирюзовой» организации. Но в компании, управляемой директором по найму, где не внедрено самоуправление, слишком сильно благополучие собственника зависит от директора или нескольких топ-менеджеров. И если уходит 1-2 ключевых топа, сложно предсказать, как бизнес отреагирует, и с какими проблемами столкнётся собственник. В бирюзовой организации, где решения принимаются командами сотрудников, увольнение 1-2 человек не отразится на результатах работы, и сами сотрудники просто примут на работу новых коллег.
В моем случае внедрение самоуправления принесло бонусы не только в виде снижения уровня моего ежедневного стресса, нахождения дзена и получения удовольствия от роли собственника бизнеса, но и ощутимый рост финансовых результатов. В 2010 году мой бизнес достаточно удачно стартовал и быстро вышел на прибыль, но и в то время как я сама выполняла функцию управляющего, и когда появились наёмные управляющие, бизнес топтался на месте. Ежегодный рост среднемесячного оборота на одно стоматологическое кресло не превышал 10%.
С 2014 года, с начала постепенного перехода к самоуправлению, по 2017 год среднемесячный оборот на одно кресло вырос на 80%, а за первый квартал 2018 — ещё на 25%. Рентабельность выросла с 8% до 21%, что связано как с оптимизацией расходов и фонда оплаты труда в связи с переходом к самоуправлению, так и с увеличением количества филиалов и объединением некоторых статей расходов между филиалами (маркетинг, зарплата бухгалтера). Знаю, что в нашем городе есть клиники, среднемесячный оборот на одно стоматологическое кресло в которых превышает показатель в моем бизнесе в 1,5-1,7 раза. Я думаю, у нашей сети клиник ещё есть значительный потенциал роста.
Конечно, помимо преимуществ, у самоуправления есть и недостатки. Рассказать о тех, с которыми я столкнулась лично при переходе к «бирюзовости», я планирую в следующей статье. А в заключение хочу отметить, что самоуправление не исключает и не отменяет систему в бизнесе. В нашем случае сначала появилась система и отлаженность бизнес-процессов, а потом уже произошёл переход к самоуправлению. В новых филиалах, появившихся уже после внедрения в сети клиник самоуправления, бизнес-процессы и «бирюзовый» подход настраивались одновременно. Но моя уверенность в том, что «бирюзовый» стиль управления работает и приносит отличные результаты, вот уже 4 года становится все крепче с каждым новым филиалом.
