Скопировать ссылку
В графстве Ланкашир, в Англии, про семейные компании обычно говорят, что «между драными башмаками всего три поколения». Нашей стране горячий вопрос наследования капитала еще предстоит пройти в ближайшие 10-15 лет. Этому есть свои исторические причины.
Удивительно, что не только люди, но и компании, ими созданные, хотят жить вечно. Многие из сегодняшних успешных предприятий были созданы на руинах экономики СССР в 90-е и при новых возможностях в 2000-е годы. Эти фирмы оказываются такими же живыми организмами, правда социальными, и они точно так же, как и их основатели, хотят продлить свою активную фазу жизни. Вопрос в том, насколько настоящие акционеры способны уследить не только за своим долголетием, но и долголетием своей компании?
Открытой статистики по владельцам крупных активов и капиталов в России, к сожалению, нет. Деньги любят тишину. Но по оценкам экспертов по управлению активами, сегодня в нашей стране живет чуть более 1 000 семей, владеющих существенным даже по американским меркам состоянием от 100 миллионов долларов. Крупные состояния большей частью являются контрольными пакетами больших компаний или активов.
По стечению исторических обстоятельств средний возраст владельцев таких активов — 56-67 лет. Возраст мудрости, с одной стороны. С другой — возраст наведения порядка в делах и подготовки их (дел) к передаче либо наследникам, либо третьим лицам в управление, хотя в России такой традиции пока, признаемся честно, еще не сложилось.
Причина тому — перманентная зачистка капиталов в нашей стране за последние 100 лет, ставшая, на мой взгляд, одним из факторов, сдерживающих деловую активность и развитие нашей экономики еще лет на 50. Неофициальный опрос предпринимателей в нашей стране в возрасте от 35 до 45 лет показал, что причина отсутствия постоянного развития бизнеса связана не только с квалификацией управленцев. В большей степени деловых людей волнует вопрос заметности их больших активов для рейдеров разных мастей, в том числе и из государственных структур. Растить бизнес им просто страшно.
Судебная практика последних 5 лет это подтверждает. Требования рога изобилия в виде госконтрактов заставляют влиятельных в разных кругах людей обращать внимание на локальные действующие производства и компании. Покупать по полной стоимости предприятия часто не получается, так как нынешние владельцы не мечтают расставаться с дойной коровой. Тогда запускается одна из десятков схем преследования акционеров и выкупа активов по дисконтным ценам.
Однако вернемся к тем семьям, которые прошли этот рубеж высокого риска отнятия бизнеса. Вопрос отцов и детей, как мы помним из уроков литературы в советских школах, всегда был драматичным. Как показывает практика сегодняшних дней, классика жанра отнюдь не изменилась. Проблема наследования в условиях зачистки капиталов в стране, помноженная на конфликт отцов и детей, существует.
Причин тому несколько. Одна из них — это смешение коммуникации внутри семьи. Основатель не может выйти из своей роли даже в кругу близких. Более того, принято считать, что разговаривая по-деловому в семье отец как бы настраивает детей на тернистый путь бизнеса. В результате на фоне гормональных изменений и самосознания себя как тоже личности, дети часто не понимают, кто с ними в данную минуту разговаривает — отец или генеральный директор? Жить под управлением генерального директора ежедневно, согласитесь, большое испытание для взрослой психики, а не только детской.
Вторая причина проблем семейных компаний — несменяемость власти. В публичных компаниях к первым лицам акционеры предъявляют высокие требования. Поэтому, как правило, на своем месте генеральные директоры редко задерживаются более 3-5 лет. Изменения в управлении хоть и болезненны, но чаще полезны для самих компаний, так как их капитализация прозрачнее, чем в семейной компании, потому и выше. В семейных компаниях традиции, которые основаны первым лицом, не всегда удачно вписываются в современный мир изменений. 20 лет у руля компании без четкой обратной связи от рынка, без внешней оценки качества управления не всегда положительно отражаются на стоимости компании. Но страшнее всего даже не это.
Третья и, на мой взгляд, самая серьезная причина проблем передачи семейного бизнеса заключается часто просто в его… отсутствии. Что за бред? Как люди с состоянием в 100 миллионов долларов могут не иметь бизнеса? Автор сошел с ума!
Увы, мой пытливый читатель, я в здравом уме, просто русский язык так богат на слова, что пользуемся мы ими, не понимая их значения. Так и слово «бизнес» в нашем случае уместнее будет в части случаев назвать ремеслом, то есть коммерческой деятельностью, которая неотделима от ее основателя в силу разных причин, в том числе и целей самого первого лица.
В давние времена ты мог стать кожевенником, если пройдешь весь курс от подмастерья до мастера и освоишь семейные секреты. Мог ли продать кузнец, кожевенник или молочник свой ремесленный бизнес? Нет. Только свои инструменты по сходной цене. Сегодня называть бизнесом капитал, основанный на старой дружбе по кооперативу в Северной Пальмире, не совсем возможно. Безусловно, сегодня эти отношения людей монетизируются и дают сказочный доход сыновьям одного известного прокурора. Но если завтра случится смена высших игроков, к которой мы привыкли за годы жизни в стране? Смогут ли дочь или внук даже очень солидного дедушки выстроить новые отношения с новыми лицами, да так, чтобы приумножить капитал? Что-то нам подсказывает, что расцвет империи дедушки уйдет в забвение, как генподрядчик на установку московских бордюров после сезона. В этом мы сильно отличаемся от гнилой Европы и Америки, где по большому счету, одни и те же семьи вот уже лет 300 финансируют правительства и стоят за их решениями.
Однако не все дедушки в нашей стране одинаковы. Часть из них создавали такую структуру, которая сможет работать и без их прямого участия в управлении. Что же, молодцы, но вернемся к нашей теме и поймем, что в проблемах наследования капиталов, к счастью, мы не уникальны.
Мировая практика наследования богатства и капитала говорит о том, что наследники очень часто теряют достояния отцов. К примеру, в Мексике есть такая пословица: «Богатый отец, благородный сын, бедный внук», а китайцы уверены, что «богатство не проживет и трех поколений». Дело не в том, что в данном случае дети и внуки некомпетентны. Дело в том, что в вопросах передачи дел отцы зачастую упрямы и недальновидны.
Осознание проблем передачи управления капиталом, как мы понимаем, уже большая победа и шаг в правильном направлении. Теперь с этим можно начинать работать, искать варианты решения этой непростой и важной задачи. Что на сегодняшний момент могут предложить профессионалы в этой деликатной области?
Рецептов, кстати, не так много. Поэтому пройдем по ним по порядку.
Первый совет экспертов будет звучать так: не пытайтесь заставить наследников прожить вашу жизнь. Что это значит?
Человек, создавший огромный капитал, по-своему уникален. Поэтому зачастую его дети, по законам природы, сильно отличаются от своего предка. И если основатель был 25 лет неизменным генеральным директором, то его сын может совершенно не подходить для этой работы. Как тогда контролировать папину компанию? Катастрофа!
Спокойно! Никакой катастрофы нет. В любой компании могут быть ключевые роли, которые будут не менее важны для нее, важно их вовремя найти для преемников и наделить эти роли реальной властью. Если станет совсем трудно с фантазией — изучите опыт Казахстана периода правления Назарбаева. Президентом он уже не является, а власть остается при нем.
Второй совет экспертов зрелым и мудрым таков: начинайте готовить наследников к своей роли заранее, поймите их сильные стороны до момента принятия решения.
В этой связи у всех на виду пример знаменитой шведской компании IKEA. Великий основатель, Ингвар Кампрад, сумел увлечь своих сыновей идеями своей компании и нашел в итоге для каждого из них его собственное место. Все три наследника отработали почти два десятка лет, и сегодня каждый из них отвечает за то, к чему у него лежит душа, но при этом каждое из направлений остается ключевым звеном для всего бизнеса огромной мебельной империи.
Третий совет, хотя с точки зрения компании, а не семьи, он должен был быть первым: уходите от операционного управления в область разработки главного и ключевого — стратегии развития компании. Помочь это сделать для вас сможет такая нелюбимая подавляющим числом первых лиц в нашей стране форма управления, как совет директоров или экспертный совет. Нелюбимой эта форма будет априори, так как наш культурный код требует не слушать мнения наемных специалистов, а раздавать на планерках люлей, чтобы служба медом не казалась.
В этой связи вынужден огорчить нашу бизнес-элиту. Альтернативы корпоративному управлению там, за англо-саксонским бугром, никто не видит вот уже как 300 лет. Формы, правда, совершенствуются, — и сегодня заноза в стуле председателя совета директоров, которая мешает ему ровно сидеть и дремать, называется «независимые директора».
Есть, безусловно еще ряд ценных советов, чтобы голоса наследников не распылялись и не превращали компанию в басню Крылова про лебедя, рака и щуку, про программы развития наследников, про юридические блокировки, предотвращающие распродажу компании по частям — и так далее, но дело, как вы понимаете, не в советах. Дело в том, что компании, как и их владельцы, разные. Рецептов универсальных в таких вопросах быть не может. Поэтому пройти чужой дорогой к благополучию своих внуков в этом вопросе будет просто невозможно.
Важно, на мой взгляд, то, что для кого-то из вас стало очевидно, что процесс передачи владения компанией еще сложнее, чем процесс передачи управления ею. Отложить его на следующий год можно, как и встречу с экспертами, просто цена вопроса для вашей компании, возможно, будет непосильной. Время — деньги. Вопрос в том, чьи они будут завтра. Не так ли?
