Сила заботы: как удержать удаленных сотрудников в высококонкурентной среде

Александр Пратт

Директор по развитию бизнеса и сооснователь IT-компании Outlines Tech

Понять «боль» сотрудников

Первое, с чего начали работу по удержанию коллектива, это с выявления «боли» сотрудников. Наши менеджеры изучили исследования и провели внутренние опросы. Главной проблемой оказалось выгорание и чувство одиночества коллег. При этом сам формат работы располагает к появлению ментальных недугов: сотрудники трудятся удаленно на стрессовых проектах.

Это подтвердили исследования. По данным Blind, в американских IT-корпорациях от 73 до 81% сотрудников испытали психологическое выгорание после перехода на дистанционный режим работы. А опрос карьерного сервиса IT-специалистов Мой круг показал, что более 50% сотрудников имеют опыт профессионального выгорания.

При этом выгорание и чувство одиночества влияют на эффективность работы. Исследования американского института общественного мнения Gallup показывают, выгоревшие коллеги на 63% чаще берут больничный и в 2,6 раза быстрее меняют компанию. По данным Сильвии Гарсиа, СЕО Happiest Places To Work, работа над уровнем счастья сотрудников вдвое сокращает текучку кадров.

Внутренний опрос Outlines Tech показал, что 71,4% сотрудников ощущали себя одиноко в команде, а на вопрос «Чувствуешь ли, что важен и ценен для компании?» 45,5% ответили, что не чувствуют. При этом уровень текучки кадров составлял 32,4%.

Сила заботы

Вместе с менеджером по заботе о сотрудниках Екатериной Лай придумали решение: трекать выгорание и появление чувства одиночества у удаленных сотрудников. Эффективность работы измеряем Happiness rate — рейтингом, который специально составили для компании. В опросе сотрудники Outlines Tech оценивают свой уровень счастья в компании по 10-бальной шкале.

Также в Happiness rate входят вопросы:

• Какие бенефиты хотели бы видеть в компании, чтобы чувствовать себя счастливыми?
• Довольны ли Outlines Tech как работодателем?
• Как настроение?

Благодаря опросу мы узнали о потребностях команды, что помогло сформировать актуальные бенефиты. Теперь ежегодно пересматриваем заработную плату сотрудников, выделяем Relax days и предоставляем ДМС со стоматологией.

Вместе с рейтингом разработали методологию «Заботы о сотрудниках», которая состоит из четырех инструментов:

1. Глубокое знание о сотрудниках.
2. Отслеживание морального состояния.
3. Профилактика выгорания и чувства одиночества.
4. Формирование комьюнити.

Как узнать все о сотрудниках без слежки и допросов?

Наши менеджеры по заботе знают интересы сотрудников, вкусы и мечты. Коллеги сами рассказывают о себе на индивидуальных встречах и охотно делятся переживаниями. Это достигается через выстраивание доверительных отношений. Менеджеры по заботе о сотрудниках — это друзья в компании, которые защищают интересы и помогают построить карьеру без выгорания. Если у коллеги происходят проблемы на работе, в первую очередь, он обращается именно к менеджерам по заботе.

Как отследить моральное состояние сотрудников?

2–3 раза в месяц встречаемся с каждым коллегой и выясняем, какие возникают проблемы на проектах, и как человек себя чувствует. Общение строим в формате дружеской и доверительной беседы без отчетности и «разбора полетов». Также ежеквартально запрашиваем обратную связь у клиентов о работе сотрудников. Так узнаем об успехах и неудачах, исследуем обстановку в коллективе и выявляем сильные стороны, чтобы помочь справиться с синдромом самозванца.

А еще проводим опрос эмоционального состояния. В конце февраля исследование показало, что 70% сотрудников испытывали беспокойство. Для нормализации ситуации мы увеличили количество индивидуальных созвонов и ввели новый бенефит — оплату работы с психологом. Опрос в конце марта показал, что у 66,8% сотрудников выровнялось настроение.

Какие методы используем для борьбы с выгоранием?

Менеджеры по заботе помогают выговориться коллегам на созвонах и делятся советами, как справиться со стрессом и распределить работу. Например, любимой практикой команды стало квадратное дыхание. Отсылку к ней поместили на корпоративный мерч.

Если коллега устает и перестает чувствовать ценность в команде клиента, то отправляем посылки с небольшими подарками. Благодаря доверительному отношению менеджеры по заботе знают, какую литературу читают сотрудники, и какой знак внимания оценят. Например, аналитику Карине подарили книгу с норвежскими сказками, а коммерческому директору Алексею прислали кофе с круассаном.

Бывает, что причина выгорания — токсичная продуктивность клиента. В этом случае сотруднику подбираем новую команду. Например, аналитик Андрей столкнулся с буллингом и культурой суеты. Наш менеджер обсудил проблему с клиентом, но ситуация не изменилась. Самым оптимальным решением стало — перевести Андрея на другой проект.

Как справляемся с чувством одиночества?

Мы запустили корпоративный канал, где сотрудники общаются, участвуют в квизах, челленджах и узнают новости компании. Так в декабре прошел предновогодний челлендж, где коллеги каждую неделю выполняли задания по заботе о себе. Цель — поддержать команду и помочь сохранить ментальное здоровье в период дедлайнов. Коллеги рассказывали, как восполняли внутренний ресурс и заботились о себе. Менеджер Катя, например, перестала откладывать визит к врачу и сделала МРТ. А аналитик Ольга поделилась лайфхаками, как снизить потребление сахара.

Вторым шагом стал выпуск мерча и создание корпоративного героя. В визуале отразили главную ценность компании — заботу. А персонажа и дизайн футболок выбрали сами сотрудники на голосовании. Там мы стали IT-тиграми.

Почувствовать сопричастность также помогают митапы и разговорный клуб. Коллеги вместе изучают Agile и английский язык, а еще помогают друг другу адаптироваться в коллективе.

Каких результатов достигли?

• За год снизили текучку кадров с 32,4, при средней численности сотрудников 84 человека, до 9,32, при средней численности — 204.
• 63% опрошенных не планируют уходить из компании в ближайшие годы, а 12% хотят отработать 12 месяцев и более.
• 92,9% сотрудников указали, что довольны Outlines Tech как работодателем и считают себя частью команды. Для сравнения, до старта проекта 71,4% сотрудников ощущали себя одиноко в команде, а на вопрос «Чувствуешь ли, что важен и ценен для компании?» 45,5% отвечали, что не чувствуют.

Вместо вывода

Человек охотнее останется в компании, если чувствует свою ценность и сопричастность к команде. Для этого необязательно выделять огромные бюджеты, иногда достаточно заботы и внимания.