Скопировать ссылку
Помните вечный треугольник: качество, время, цена?
Давайте по порядку. Что значит «слабый»? Не выполняет планы продаж? Не приносит достаточно прибыли? Не горит на работе? К нему мало возвращаются покупателей за второй и третьей покупкой? Мало постоянных клиентов? А с чем мы сравниваем?
Итак, у вас отдел продаж. Именно продаж — не консультантов, не промоутеров, не продавцов-консультантов, не оформителей заказов. Ваши сотрудники продают, то есть влияют на принятие решений покупателей, управляют увеличением прибыли или большим количеством товаров при продаже.
Рассмотрим несколько сценариев условий возникновения и развития ситуации с наличием в отделе продаж слабого сотрудника.
- Внешние условия: рынок поменялся, кризис, нет денег, конкуренты демпингуют, сезонное затишье.
- Внутренние условия поменялись: смена территории, изменение номенклатуры товаров, кадровые и тактические перемены, произошли перестановки в отделе.
- Молодой сотрудник: во время испытательного срока был результативным, а сейчас «сдулся», на этапе приема выглядел как «орел», а вышел на работу и продает как «воробей».
- Личные перемены/трудности у сотрудника: родился ребенок, заболевание, переезд.
- Работал долгий период с хорошими показателями и вдруг погас.
К каждому из описанных сценариев нужен «свой подход»:
- Любые внешние изменения лучше преодолевать сообща, и здесь, возможно, нужно вносить изменения в стратегические и тактические действия и дополнительно обучать новым методам преодоления трудностей;
- Внутренние изменения, в любом случае, лучше всего сначала поговорить с сотрудником и выяснить причины его низких показателей. Затем, в зависимости от ситуации, лучше применять индивидуальные действия.
Уволить вы можете всегда, основной вопрос: кого вы можете нанять?
Сейчас на рынке спрос на продавцов есть, только мало настоящих продавцов. В основном консультанты из ритейла и оформители. Встречаются хорошие рассказчики, но они быстро перегорают рассказывать одно и то же. И также становятся нерезультативными, к ним клиенты не возвращаются за вторичными покупками.
Молодых, вновь пришедших сотрудников, как и сотрудников, столкнувшихся с изменениями номенклатуры товаров, необходимо обучить. Вот здесь возникает основной вопрос у вновь пришедших: чем ваше обучение отличается от того, что он проходил на предыдущем месте работы? Если он увидит разницу и начнет это применять, тогда, со временем, его показатели возрастут и он станет сильным продавцом.
Случай из практики
На обучение руководителей приходит девушка, активная и амбициозная, ее три дня тому назад взяли на работу, зачислили в штат и сразу отправили на обучение. Она пришла из другой компании, себя продала, настрой боевой, глаза горят, рвется в бой. И тут на тренинге ее коллеги, руководители из соседних филиалов, начали ей рассказывать, куда она попала, и что картинка не такая радужная, как ей нарисовали при приеме. Глазки потухли, запал погас. Пришлось во время тренинга возвращать девушку к боевому настрою. Обучение и мотивация — мощная смесь! А так она уже хотела увольняться сразу после обучения.
Если сотрудника обучили и он начал использовать знания и навыки, только руководство не видит блеска в глазах, имеет смысл сделать шаги по мотивации данного сотрудника.
Обучение всегда связано с мотивацией. Если вы вложили в сотрудника действительно ценные знания, обучили его современным методам и он готов продавать даже снег чукчам зимой, тогда вам необходимо помнить, что его ценность возросла, а вам пора менять систему мотивации для такого сотрудника. И если вы думаете удержать его только зарплатой, то есть угроза того, что его у вас переманят, предложив чуть больше. Деньгами вы не сможете удерживать сотрудника долго. Всегда лучше использовать различные способы мотивации. Самый простой и бюджетный — это обращать внимание на победы сотрудника и поощрять здоровую конкуренцию.
Мотивация от опытных руководителей
Если у опытного сотрудника (может, даже нескольких) начали падать показатели продаж, а руководитель видит, что его подчиненный расслаблен, то один из способов изменить ситуацию — это взять на работу молодого активного продавца и оказывать ему всестороннюю поддержку. Для «старичков» это будет имиджевый вызов, они начнут шевелиться, чтобы не потерять свой статус и лицо.
Если перемены связаны с личными вопросами, то здесь нужно аккуратно анализировать ситуацию и взвешивать варианты выхода. В некоторых случаях даже внеплановый отпуск может вернуть продавца к активной работе, а иногда и увольнение не вернет у него желание увеличивать результативность. Продавцы — люди творческие и динамично развивающиеся. Бывали случаи, когда продавцу стала не интересна монотонная продажа одних и тех же товаров или услуг и он протестует или ищет выход в первую очередь для себя.
Увольнять сотрудника, в которого вы вложились, имеет смысл в самую последнюю очередь. Всегда есть варианты использовать его знания и опыт для выгоды компании. Если вы попробовали и обучать, и мотивировать, а он сам не участвует в решении проблемы, тогда имеет смысл рассмотреть вариант замены. Только важно помнить, что это следует делать крайне редко (практически исключение из правил). Иначе ваши сотрудники начнут думать, что вы плохой руководитель, потому что у вас высокие показатели текучки, а это уже ответственность руководителя отдела продаж.
Руководителю продавцов нужно в любой момент времени понимать, какой из сотрудников находится на каком этапе развития, и что им движет в этом отрезке времени. Тогда будет возможность всегда регулировать и мудро принимать решение: «лечить», «учить» или «мочить».
