Стоп-лист для руководителя: 10 «не», которые могут развалить компанию

Корпоративная культура — как здоровый образ жизни: все признают его ценность, но мало кто ему следует. Между тем ваш успех на рынке во многом зависит именно от вашей команды. Особенно это актуально для IT-сферы, где остро ощущается дефицит кадров: программистов на всех не хватает, а за высококлассных спецов ведется настоящая борьба. Именно поэтому важно создать в своей компании такие условия, чтобы сотрудники не ушли к конкурентам.

За годы руководства компанией и наблюдения за рынком у меня собрался своего рода стоп-лист вещей, которые при регулярной практике гарантированно развалят самую слаженную команду. Эти правила у нас никак не задокументированы, но любой новый человек в коллективе сразу видит, по каким принципам живет наша компания. Если они для него не подходят, такой сотрудник долго в компании не задерживается — просто потому, что сложно работать в команде с иными, чем у тебя, ценностями. Некоторые из этих правил подойдут не всем компаниям, но большинство, пожалуй, универсальны для любой сферы.

Когда человек приходит в новый коллектив, ему нужно время, чтобы впитать его идеологию, понять, что здесь принято, а что — нет, заслужить доверие коллег. Эта проверка может затянуться на месяцы, и проходят ее не все. Именно поэтому мы никогда не набираем руководителей «со стороны». Руководящую позицию может занять только тот, кто пришел в компанию рядовым разработчиком, вырос в ней и впитал ее корпоративную культуру — так что соблюдать наши правила для него так же естественно, как чистить зубы по утрам.

Это правило, к сожалению, работает не для всех сфер. Но на IT-рынке многократное превышение спроса над предложением позволяет нам ценить нашу команду больше, чем заказчика. Поэтому, когда наши разработчики не хотят использовать в проекте какой-то язык программирования или работать в предельно сжатые сроки, мы стараемся найти с клиентом компромисс. И если он наотрез отказывается идти на уступки, нам проще поступиться проектом и заказчиком, чем интересами коллектива. Так мы сохраняем людей, их верность команде и желание работать.

Приоритет интересов команды не сочетается с авторитаризмом. Так, у нас топ-менеджер не может взять проект, который не нравится команде, или установить правила, удобные только для него — скажем, обязать всех работать с девяти до шести. Именно поэтому у нас свободный график: каждый волен сам распределять свое время. Рабочий режим регламентирует лишь одно правило: никаких развлечений в офисе (это касается настольного тенниса, просмотра фильмов и других шумных активностей) до 19:00 — просто потому, что это будет отвлекать других. А уже вечером многие остаются в офисе еще на пару часов отдохнуть и пообщаться. И это правило действует для всех — как для стажера, так и для директора.

Чтобы избежать авторитаризма, мы стараемся поддерживать дружескую обстановку в коллективе: у нас нет обращения на «Вы», а сотрудники не стесняются обращаться за помощью к коллегам и руководителям и охотно делятся своими проблемами.

Каждый руководитель, наверное, хоть раз сталкивался с таким сотрудником, который использует свободный график в своих целях, откладывает рабочие задачи ради личных дел, отказывается помогать новичкам, а главное для него — размер собственной зарплаты. При этом он может быть сильным специалистом: однажды мы приняли на работу сотрудника с очень хорошими навыками. Он показывал хорошие результаты, но скоро все его внимание сосредоточилось только на повышении своей зарплаты. Чтобы увеличить ставку любым способом, он начал прибегать к шантажу и подстрекательству — и в результате нам пришлось расстаться. Надолго на таких людей рассчитывать нельзя, поэтому ценности человека лучше изучить еще на этапе собеседования, чтобы сразу понять, вольется ли он в коллектив.

Если топ-менеджмент получает намного больше, чем рядовые сотрудники, это неизбежно приводит к возникновению социального неравенства в коллективе, а у топов формируется гипертрофированное представление о собственной значимости — мне довелось столкнуться с этим на собственном опыте. Чтобы добиться справедливого соотношения зарплат в нашей компании, пришлось провести большую работу: у нас зарплата состоит из фиксированной части и подвижного коэффициента, а значит, ей сложно управлять. Кроме того, сумма, которую получают ключевые руководители, зависит от оборотов компании. В итоге мы ввели формулу расчета, которая не позволяет зарплате топ-менеджеров превышать 50 % от средней зарплаты десяти сильнейших разработчиков в компании. Излишки идут в счет квартальной премии, которая распределяется между всей командой.

Если не давать специалисту интересных задач и закрывать путь к самореализации, он либо перестанет развиваться — а это неизбежно отразится на его работе — либо уйдет. Чтобы вкладываться в работу по полной, человек должен заниматься тем, что ему интересно, поэтому мы стараемся предоставить каждому сотруднику максимальные возможности для развития. Так, однажды у нас в офисе обсуждалось, что было бы интересно поработать с языком Elixir. Мы выяснили, для каких задач он лучше всего подходит, и выбрали запрос от клиента, где можно было использовать этот язык. В результате разработчики смогли реализовать себя в интересном для них направлении, а тимлид опубликовал статью о проекте на отраслевом ресурсе.

Этот пункт в пояснениях не нуждается: систематические задержки в зарплате не спасут даже самый дружный и сильный коллектив. Перечисляете деньги не вовремя — готовьтесь к тому, что люди начнут от вас разбегаться.

Еще один пункт, который не нуждается в пояснениях. Конфликты в коллективе ни к чему хорошему не приводят, тем не менее вряд ли можно встретить компании, где их нет и никогда не было. Дружеская атмосфера — залог высокой продуктивности. Кроме того, в дружном коллективе сотрудники тратят время на работу, а не на кляузничество и разборки.

Когда у вас большая нехватка специалистов, есть соблазн набрать как можно больше сотрудников (даже если они не профи), чтобы закрывать с их помощью горящие проекты. Такой подход приводит к снижению общего уровня качества работы, поэтому у нас действуют жесткие правила отбора. Чтобы найти хорошего специалиста, нужно потратить время и силы, но зато он будет стоить десятка слабых игроков.

В условиях нехватки специалистов стажеры становятся ценным источником кадров: это дешевле, позволяет «разгрузить» опытных сотрудников от мелких задач и в будущем вырастить целую команду профессионалов. Но, как правило, все обязанности по обучению стажеров ложатся на плечи «старичков», не оставляя им времени на выполнение собственных задач. Поэтому мы ввели правило: на обучение у сотрудника не должно уходить более 20 % рабочего времени. Оптимальное соотношение — 1-2 ученика на человека. При таком раскладе специалисты успевают как со своими задачами, так и с «воспитанием» нового поколения.

Когда ты приходишь в офис, где тебе комфортно и все тебе рады, ценность такой работы возрастает многократно. Именно поэтому в основе нашей корпоративной философии находятся люди. Наших специалистов часто пытаются перекупить, но удается это редко: они дорожат коллективом, его атмосферой, ценностями, людьми в нем и возможностями для развития. Поэтому у нас крайне низкая текучка, а за последние четыре года мы наняли около сотни отличных IT-специалистов.