Скопировать ссылку
Во времена глобальной конкуренции и быстрых изменений рыночной среды, стратегия развития бизнеса становится не просто элементом, а основой успешной и устойчивой работы компании. Разработка стратегии — это комплексный процесс, который начинается с глубокого анализа текущего состояния предприятия и рыночной среды и завершается созданием детального плана действий, направленного на достижение долгосрочных целей.
Отсутствие четко сформулированной стратегии как правило приводит к хаотичному принятию решений, что, в свою очередь, влечет за собой потерю конкурентного преимущества, сокращение доли рынка, снижение прибыльности бизнеса, а иногда и банкротство.
Ключевые этапы выработки стратегии:
- Комплексный анализ.
- Определение стратегических целей и задач компании.
- Выработка стратегии.
- Разработка плана реализации.
- Мониторинг и контроль выполнения.
- Оценка эффективности.
Рассмотрим каждый этап подробнее.
Комплексный анализ
Определение целей и задач компании невозможно без проведения комплексного анализа. Для того, чтобы определить отправную точку, необходимо проанализировать позиции бизнеса с разных сторон: макро- и микросреду, продуктовый портфель, слабые и сильные стороны, а также угрозы и возможности.
Анализ макросреды
Оценка потенциального воздействия вероятных изменений в окружающей среде дает организациям конкурентное преимущество, при этом опираться необходимо на объективные и проверенные исследования рынка.
Для анализа макросреды используется модель PESTEL, включающая политические (P), экономические (E), социальные (S), технологические (T), экологические (E) и юридические (L) факторы (количество анализируемых сфер может быть расширено в зависимости от потребностей вашего бизнеса). Анализируя каждый фактор нужно стремиться подробно описать ключевые тенденции на ближайшие 3–5 лет по каждому аспекту.
Выявив основные факторы, влияющие на прибыль компании необходимо продумать тактические действия, снижающие негативное воздействие фактора с помощью матрицы приоритетов возможностей и угроз. Чем выше вероятность и влияние на бизнес, тем более тщательной проработки требует фактор.
Анализ микросреды
Для определения привлекательности для бизнеса того или иного сегмента используется модель 5 Сил Портера.
Данная модель отражает борьбу за прибыль и влияние 5 ключевых сил: рыночной власти покупателей, внутриотраслевой конкуренции, угрозы появления продуктов-заменителей, рыночной власти поставщиков и угрозы появления новых игроков. Угрозы ранжируются как сильные, средние и слабые. Чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей у компании для получения прибыли.
Базовая модель Портера не привязана ко времени, тем не менее анализ стоит проводить на текущий момент и повторно через два-три года.
Баланс продуктового портфеля
Анализ продуктового портфеля позволяет оценить эффективность существующих продуктов, выявить потенциальные риски и возможности для диверсификации, оптимизации и развития бизнеса.
Для анализа продуктового портфеля как правило используются матрицы BCG и GE/McKinsey, позволяющие оценить продукты по их рыночной доле и темпам роста рынка, выделить потенциально прибыльные направления и определить, какие продукты нуждаются в инвестициях, а какие следует снять с производства.
Матрица BCG используется для оценки портфеля продуктов компании на основе их рыночной доли и темпов роста рынка. Она включает в себя четыре категории: «Звезды», имеющие высокие показатели по обоим критериям, «Денежные коровы» с высокой рыночной долей и низким ростом, «Вопросительные знаки» с низкой долей, но высокими темпами роста, и «Собаки», для которых характерны низкая доля и низкий рост. Матрица помогает определить приоритеты в распределении ресурсов, но имеет ряд ограничений:
- матрица расплывчата с точки зрения рынков, так как не ясно, учитывается весь рынок или только его часть;
- не привязана ко времени, что позволяет манипулировать цифрами для более радужного прогноза;
- не учитывает возможные ответные меры со стороны конкурентов;
- основана на движении денежных средств, несмотря на то что в конечном итоге важнее рентабельность.
Матрица GE/McKinsey используется для определения стратегического положения портфеля бизнес-единиц и приоритетности вложений. Матрица включает две оси: привлекательность отрасли и конкурентное положение бизнеса. В зависимости от того, как бизнес-единица расположена на матрице, она может быть классифицирована как сильная, средняя или слабая. На базе этого анализа компания может принимать решения о дополнительных инвестициях, приобретении или ликвидации бизнес-единиц.
Ключевая разница между BCG и GE заключается в том, что в последней имеется возможность определять, какие критерии использовать.
Постановка стратегических целей
Проведя комплексный анализ и определив точку А, переходим к определению точки Б или формированию стратегического видения.
Опираясь на миссию, видение и ценности компании, стратегические цели должны отображать амбиции предприятия в контексте выявленных возможностей и рисков. Цели должны быть сформулированы с учетом SMART-критериев, а значит быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми и ограниченными по времени.
Для анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз определения используется матрица SWOT, дополненная соответствующими планами действий, нивелирующими угрозы и позволяющими использовать возможности.
Аудит ресурсов компании
Для определения стратегических целей необходимо не только отталкиваться от рыночных возможностей, но и учитывать ресурсы компании (как измеримые, так и неизмеримые):
Выработка стратегии
При выработке стратегии необходимо определить, как компания создает ценность для клиентов и ее монетизирует, а также найти возможности для повышения конкурентоспособности, выявить ключевые факторы успеха компании в отрасли и определить позицию, которую занимает компания по отношению к главным конкурентам.
Матрица Ансоффа помогает определить стратегии роста путем предложения различных комбинаций продуктов и рынков. Она включает четыре основные стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификацию. С помощью матрицы компании могут оценить и сбалансировать риски, связанные с каждой стратегией, и определить наиболее подходящий путь роста.
Для точной ориентации на целевых потребителей и создания конкурентных преимуществ используется модель STDP: сегментация рынка (S), выбор целевого сегмента (T), позиционирование (P) и дифференциация (D).
Устойчивое конкурентное преимущество предполагает, что имеющиеся у компании ресурсы позволяют использовать возможности и нивелировать риски, при этом данные ресурсы являются достаточно редкими (немногие компании ими обладают или имеют возможность их получить), а предложение сложно скопировать.
Для оценки и выбора стратегических решений можно использовать стратегическую матрицу QFD (Quality Function Deployment), которая поможет выявить связи между потребностями клиентов, техническими характеристиками и бизнес-целями. Это позволит взвесить влияние решений на цели компании.
Для консолидации выбранных решений в проекты развития бизнеса составляется дорожная карта, позволяющая организовать последовательность и приоритеты проектов, учитывая их ресурсоемкость, сроки и влияние на достижение стратегических целей компании.
Разработка плана реализации стратегии
Прежде чем переходить к тактической части, следует проверить, насколько выработанная стратегия жизнеспособна:
- Соответствует ли предлагаемая стратегия ситуации, выявленной в ходе стратегического анализа, и каким образом она позволит улучшить конкурентную позицию организации.
- Осуществима ли стратегия: может ли она быть профинансирована, способна ли организация работать на требуемом уровне, доступны ли необходимые технологии, компетенции и прочее.
- Соответствует ли ожиданиям заинтересованных сторон: каковы будут финансовые показатели с точки зрения рентабельности, как изменится финансовый риск и так далее.
По результатам выработанной стратегии необходимо разработать план реализации с разбивкой стратегических инициатив на конкретные задачи, распределением ответственности между сотрудниками, установленными сроками, требуемыми ресурсами, ключевыми показателями эффективности (KPI). Также требуется подготовить финансовый план, включающий проекты бюджетов на основе ожидаемых доходов и расходов, связанных с реализацией стратегии.
Наконец, для обеспечения гибкости и адаптируемости плана перед лицом постоянных изменений рыночной среды, необходимо установить процедуры регулярного пересмотра и корректировки стратегического плана. Тщательный анализ достигнутых результатов и регулярный контроль за ходом реализации стратегии позволят своевременно выявлять проблемы и вносить коррективы в план действий.
Оценка эффективности
Оценка эффективности стратегии включает финансовые показатели (например, возвратность инвестиций, выручка, прибыль), операционные метрики (например, производительность, качество продукции), клиентские метрики (например, уровень удовлетворенности клиентов, лояльность), а также индикаторы рыночной позиции (например, динамика доли рынка).
Оценивая эффективность стратегии важно учитывать достижение стратегических целей и планов, уровень риска, степень адаптивности стратегии к изменяющимся рыночным условиям, а также обратную связь от заинтересованных сторон.
Эффективность стратегии может быть также оценена путем сравнения планируемых и фактических результатов, анализа причин различий, итеративных корректировок стратегических планов, а также исследованием уровня выполнения запланированных мероприятий и проектов.
Заключение
Разработка и реализация эффективной стратегии развития бизнеса требует высокой степени проницательности, гибкости и организованности. Регулярный анализ и корректировка стратегии позволяют компании оставаться конкурентоспособной и добиваться долгосрочного успеха на рынке.
