Скопировать ссылку
Первый
Начнем с организационной структуры. Сегодня в компании Oy-li работает не один, а сразу три отдела продаж. Каждый из них возглавляет руководитель отдела (РОП), в подчинении которого находятся не более 5 менеджеров. Такая организационная структура соответствует принципу, который гласит, что две команды с одинаковыми задачами по 4 человека всегда эффективнее одной команды с восемью участниками.
Я уверена, что этот подход отлично работает в отделе продаж: усиливается конкурентная среда между менеджерами, руководителями и отделами, и это способствует увеличению продаж минимум на 30% в сравнении с организацией, где все менеджеры работают в подчинении одного руководителя.
Так что берите на вооружение эту идею и создавайте второй отдел продаж, если у вас более пяти менеджеров. При этом помните, что в подчинении одного руководителя не должно быть более 6-7 человек, иначе эффективность работы отдела начнет снижаться.
Второй
При создании организационной модели отдела продаж нужно применять «принцип Генри Форда», суть которого в распределении обязанностей. Разделение труда может строиться, исходя из разделения функций, территорий, продуктов, точек соприкосновения с клиентом. К примеру, если в вашей практике существуют разные каналы (дистрибьюция, розница, онлайн, тендеры и так далее), то функционал конкретного менеджера должен ограничиваться одним. Это связано с индивидуальным бизнес-процессом разных форматов продаж: нельзя одинаково продавать продукт в розницу и через тендеры. Если менеджер будет распыляться на все и сразу, то результата не будет нигде.
Третий
Освободите менеджеров от нетипичных функций: вести товарную номенклатуру, обновлять цены, оформлять отдельные документы может отдельный персонал. Продавцы должны заниматься прямыми обязанностями — продавать!
Кстати, руководители отделов продаж в Oy-li лично ничего не продают. В их обязанности входят подбор менеджеров в свои команды, обучение, управление и контроль выполнения плана продаж.
Четвертый
Лидогенерацию должен обеспечивать маркетинговый отдел. Таргетинг в соцсетях, SMM, SEO, блог, канал на Youtube, email-рассылки, реклама — направления для интернет-маркетинга сегодня достаточно широки, поэтому одним специалистом здесь не обойтись. Выберите наиболее эффективные каналы коммуникации и продвижения, закрепив за каждым отдельного специалиста, который будет работать внештатно.
Пятый
Маркетинговый план — такая же обязательная составляющая, как и план продаж. Для маркетологов важно установить плановые цифры по лидогенерации, трафику, конверсии в заявку и сделку, также рассчитана стоимость лида. И все это нужно привязать к системе мотивации.
То есть доход маркетолога нельзя просто установить в фиксированном размере: «твердый» оклад — это лишь часть его заработка. Кроме этого, обязательно должен присутствовать бонус, размер которого напрямую зависит от выполнения планов.
Шестой
Такой же принцип деления дохода действует и для сотрудников продаж. В системе мотивации менеджеров есть переменная часть, ориентирующая менеджеров на выполнение планов по числу звонков, соблюдение стандартов по длительности и качеству разговоров. И здесь важно организовать анализ телефонных разговоров с клиентами. Это возможно, если внедрить CRM-систему, интегрировать ее с IP-телефонией, а также разработать технологические карты, рассчитать оптимальную длительность разговора.
Слушать минимум по два разговора каждого менеджера — ежедневная задача. Для ее выполнения создайте удаленный отдел контроля качества. Сотрудник на аутсорсинге оценивает звонок с помощью технологической карты: стандарт применен — «1», не применен — «0».
Далее составляется рейтинг по системе «светофор», где показатели отражаются в разных цветах: зеленый — в разговоре пройдено более 80% чек-поинтов из технологической карты (все отработано по стандартам), желтый — пройдено 60-80% (не все стандарты присутствуют), красный — пройдено менее 60% (сотрудник совсем не придерживался стандартов). Это позволяет руководителю быстро реагировать на отстающих и скорректировать их работу.
Седьмой
Одна из возможностей увеличить продажи — визуализировать результаты. Установите на самом видном месте доску, на которой продавцы будут фиксировать свои показатели: процент выполнения плана на каждый день, фактическое выполнение плана в деньгах, установленный план на месяц.
Этот простой инструмент выводит менеджеров из зоны комфорта — не очень-то приятно «хвастаться» плохими результатами. Соответственно, сотрудники стараются работать лучше, чтобы быть, как минимум, не хуже других. Кроме того, кого-то будут мотивировать более высокие показатели, то есть сработает принцип «он смог, и я смогу».
Восьмой
Для контроля результатов работы отдела продаж используйте чат-бот. Например, ежедневно в 21:00 такой чат-бот присылает мне сообщения, сколько у каждого менеджера накопилось просроченных задач. Данные «помощник» берет из CRM. Такая функция позволяет ежедневно контролировать, как менеджеры справляются с нагрузкой по обработке потенциальных клиентов. Это важно, чтобы вовремя перераспределить ее и не терять «горячие» лиды.
Девятый
Замеряйте рейтинг NPS (Net Promoter Score) — индекс лояльности клиентов. Для этого нужно попросить клиента по 10-бальной шкале оценить, с какой вероятностью они готовы рекомендовать вашу компанию своим знакомым, а также уточнить при необходимости, что нужно сделать, чтобы в следующий раз получить 10 баллов.
Полученные ответы дадут представление о том, сколько у компании промоутеров, поставивших 9-10 баллов, сколько пассивных (довольных, но по каким-либо причинам не готовых рекомендовать) и недовольных клиентов. Следующий шаг — учесть пожелания второй группы респондентов, чтобы повысить число «адвокатов бренда».
Десятый
Воронку продаж следует строить в разных срезах: по новым, текущим клиентам, по каналам продаж, по продуктам, по целевой аудитории, по региону, по сотрудникам. Такие расчеты показывают наиболее конверсионные группы, и дальнейшая задача — направить усилия менеджеров и маркетологов именно на них.
Также с помощью воронки нужно следить за длиной каждого этапа и сделки в целом. Сократить продолжительность сделки можно с помощью автоматизации процесса, контроля качества и длительности разговоров с клиентами по телефону.
компиляция трех, не самых лучших, учебников по маркетингу
В принципе аудит системы продаж начинается с:
1. Аудита состояния базы потенциальных клиентов который включает в себя:
- Портрет потенциального клиента, т.е. кому будем продавать, а с кем работать не будем.
- Общий объем потенциальных клиентов на нашей сбытовой территории.
- Объем потенциальных клиентов находящийся в нашей базе. Идеально, если в базе порядка 80%-85% от общего объема потенциальных клиентов на нашей сбытовой территории.
И т.д. и т.д. Котороче только аудит состояния базы потенциальных клиентов влючает более 15-ти пунктов.
А потом идут пункты 2, затем 3 и т.д. Полный аудит системы продаж включает более 120 пунктов. И только после проведения полного аудита, можно делать какие-то выводы и давать какие-либо рекомендации по реинжиниренгу системытпродаж компании. Я занимаюсь этим прфессионально много лет, поэтому знаю о чем говорю.