Зачем компании корпоративный университет?

Практика показывает, что до сих пор большинство отечественных компаний используют достаточно простой подход к обучению персонала: обучать сотрудников тогда, когда в этом возникает острая и сиюминутная необходимость, ожидая при этом немедленных результатов. Например, если закупается новое программное обеспечение — часть сотрудников проходит курсы программистов или пользователей, если в ближайшем будущем компании предстоит участие в выставке или конференции — соответствующие специалисты обучаются искусству проведения презентаций. Отвечают ли такие тренировочные программы потребностям современного бизнеса? Ответ, который вы могли бы получить от топ-менеджера практически любой западной компании, — "нет". Причина в том, что такой подход к организации обучения имеет слабую взаимосвязь с реальными потребностями бизнеса, хотя и нельзя сказать, что он (то есть опыт) абсолютно бесполезен. Какому менеджеру не пойдет на пользу умение готовить хорошие презентации или лучше понимать финансовые вопросы? Но смогут ли эти курсы сделать компанию более инновационной, конкурентоспособной, прибыльной, помочь ей лучше понять рыночные тенденции и выработать правильную стратегию? Тут понадобится нечто большее, чем просто набор курсов/тренингов, а именно: корпоративный университет.

Пока что в нашу жизнь не вошло понятие "корпоративный университет", но предпосылки к этому существуют. При крупных государственных и коммерческих холдингах открываются корпоративные школы и университеты, консалтинговые фирмы включают в портфель своих услуг помощь по созданию корпоративных университетов.

Создание корпоративного университета

Существует два базовых подхода к созданию корпоративного университета — альянс с традиционными учебными заведениями или специализированными сервисными фирмами (чаще всего — менеджмент-консалтинговыми), либо формирование самостоятельной структуры.

На практике первый вариант нашел большее распространение как наиболее дешевый и простой способ обзавестись собственным учебным заведением. Тем более что союз с коммерческим или государственным институтом, как правило, не ограничивается предоставлением в распоряжение компании учебников и помещений. Однако это и не означает также, что ответственность и заботы об обучении полностью ложатся на плечи нанятых преподавателей. Суть корпоративного университета — в создании внутрикорпоративной системы знаний. А для этого учебный процесс должен направляться компанией и в нем должны принимать участие (в качестве преподавателей-тренеров) как можно больше внутренних специалистов. Таким образом, суть сотрудничества учебного заведения и компании сводится ко взаимному обогащению знаниями. Специалисты компании, которые будут вести курсы, передавать знания и опыт следующему поколению, получают апробированную методику обучения. А учебное заведение, в свою очередь, получает доступ к информации, накопленной компанией.

Сотрудничество с учебными заведениями зарекомендовало себя как успешное и выгодное начинание. Тем не менее существует немало примеров и независимых корпоративных университетов. Корпоративный университет Motorola U — один из таких удачных примеров.

Зачем нужен корпоративный университет

По данным компании Corporate University Xchange (CUX), специализирующейся на анализе данных в области корпоративного образования, число корпоративных университетов за последние десять лет увеличилось с 400 до 1600, и если сложившаяся тенденция сохранится, то к 2010 году корпоративных университетов станет больше, чем обычных. Как правило, при создании корпоративных университетов компании преследуют различные цели, но в конечном итоге все они приходят к их основному назначению — помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией (другими словами корпоративный университет становится ключевым звеном процесса непрерывных усовершенствований компании). Что же может "подвигнуть" компанию на создание корпоративного университета?

Во-первых, необходимость реализации новой бизнес-инициативы — слияния, поглощения компаний, введения в портфель новых видов бизнеса, новых продуктов и т.д. Ставший уже классическим пример такого университета — корпоративный университет при компании "Даймлер-Бенц", который позволил после слияния "Даймлер-Бенца" и "Крайслера" оптимизировать и слить воедино менеджмент нового гиганта машинной индустрии. Студентами учебного заведения стали все пять тысяч менеджеров высшего и среднего звена компаний, которые обучались по специально адаптированным под поставленную задачу программам.

Во-вторых — ассимиляция новых менеджеров в компании и удержание ценных кадров. Этот подход характерен для компаний с проблемой текучести кадров. В качестве примера можно привести Центр развития руководящего персонала Вулфсберг (Wolfsberg) — учебный центр Объединенного банка Швейцарии (Union Bank of Switzerland, UBS). Текучесть кадров в банковской сфере за последние несколько лет установилась на уровне 20-25% в год. Причина — в потрясениях, преследующих этот вид бизнеса: череда слияний и поглощений сменяется программами реструктуризации. Поэтому одной из основных задач, которую призван решить учебный центр UBS, — переломить эту тенденцию. Также ставка делается на повышение инновационности и инициативности — предполагается, что сотрудники будут создавать новые банковские продукты и будут более активными в привлечении новых клиентов. Для решения еще одной важной задачи — поддержания репутации банка — сотрудники должны знать и придерживаться установленных правил, кодекса поведения. В течение 2000 года из 30-тысячного штата банка 13400 человек обучились по программе подготовки дипломированных специалистов, 7400 человек прошли специализированное техническое обучение, 5125 человек прошли курс развития лидерских и управленческих навыков. Обучение проводилось как на рабочих местах, так и в аудиториях, с использованием внешних и внутренних преподавателей. UBS разработал внутренний веб-сайт, своеобразный Интранет, названный "edweb". Он связан с глобальной информационной системой UBS, задачей которой является управление реализацией стратегии и достижением целей бизнеса. Информационная система построена на принципах такого подхода как "управление по целям" (Management by Objectives): стратегия бизнеса декомпозируется до уровня персональных целей сотрудников (другими словами — строится дерево целей). Достижение этих целей регулярно отслеживается и служит основанием для принятия стратегических решений.

Таким образом система позволяет определять потребность в обучении каждого сотрудника (если поставленная перед подразделением/сотрудником цель не достигнута, причиной может быть недостаток конкретных знаний или навыков), а также индивидуальные достижения до и после обучения, то есть эффективность образовательных программ. В результате использования такого подхода UBS удалось привлечь лучших, наиболее перспективных сотрудников, увеличить прибыль и уменьшить текучесть кадров.

Третьей причиной создания корпоративного университета можно назвать сохранение культурного наследия, укрепление и развитие ослабевшей корпоративной культуры. Введение в обучающие программы предметов, связанных с общечеловеческой культурой, с историей становления компании, развития и поддержания корпоративности имеет в виду решение основной задачи — приведение в соответствие целей и принципов корпорации с целями и ценностями отдельной личности.

И наконец, основная причина, по которой стоило бы тратить деньги и усилия на создание корпоративного университета, — внедрение в компании механизмов непрерывного совершенствования, повышения отдачи от проектов трансформации. Наиболее интересный и ставший хрестоматийным пример — корпоративный университет Motorola U. с годовым бюджетом около $100 млн., 99 подразделениями в 21 стране, постоянным штатом из 400 сотрудников. Motorola U уже на протяжении 20 лет является крупнейшим корпоративным университетом мира.

Университет состоит из четырех больших отделений, привязанных к четырем основным регионам:
Европа, Ближний Восток и Африка;
Азия и Тихоокеанский регион;
Канада и Латинская Америка;
Северная Америка.
Перед каждым из них стоят свои задачи. В Европе большое значение придают планированию и управлению проектами. В Азии учатся партнерству и умению заключать полезные союзы. В Латинской Америке основное внимание уделяют экспансии и развитию бизнеса. Центром университета являются три колледжа (Emerging Markets, College of Technology, College of Leadership and Transcultural Studies), в которых разрабатываются новые курсы и методики, ведутся научные исследования. Emerging Markets занимается проблемами развития бизнеса и маркетинга, College of Technology сосредоточен на вопросах инженерии и технологии, качества и программного обеспечения, College of Leadership and Transcultural Studies развивает лидерские качества менеджеров компании Motorola.

Экономический кризис 90-тых обусловил применение новой схемы финансирования университета. Следует заметить, что сегодня большинство корпоративных университетов взяли на вооружение эту практику. Motorola U существует как независимая бизнес-единица компании и предлагает свои услуги по обучению не только другим подразделениям и структурам, входящим в Motorola, но и сторонним компаниям. Сегодня при использовании аналогичных схем финансирования обеспечивается примерно 25% бюджета корпоративных университетов, но, по прогнозам, через несколько лет эта доля возрастет до 50%. Таким образом, бюджет университета формируется исходя из реальных потребностей бизнеса в этом виде услуг, а не из задекларированных намерений руководства компании. Корпоративный университет Motorola U — чрезвычайно прибыльный бизнес. Каждый доллар инвестиций приносит здесь более чем $30 прибыли. А уникальные обучающие программы и методики не являются привилегией только сотрудников Motorola, но и служат целям укрепления партнерских отношений — специалисты компаний-партнеров получают право воспользоваться этой уникальной системой образования.

В основе системы лежит единая гигантская база данных, содержащая все знания, накопленные за десятилетия существования компании Motorola. Данные разбиты на компактные и самостоятельные фрагменты таким образом, чтобы в любой момент из них можно было составить отдельный курс, отвечающий текущим требованиям бизнеса, а в случае необходимости — также легко его модифицировать.

Яркий пример практических результатов, достигнутых университетом — программа повышения качества Six Sigma, за которую университет удостоен награды Malcolm Baldrige National Quality. Разработанная и внедренная на одном из предприятий Motorola в 1987 году, она позволила снизить показатель брака до 0,1 % и сократить на 84% затраты, связанные с низким качеством. Оригинальная методика обучения по Six Sigma сделала университет "законодателем моды" в мире корпоративного обучения. В конце 90-тых создан Six Sigma Institute. Корпоративный мир не оставил без внимания такие удачные инновации как методика обучения на рабочем месте прямо в ходе разработки реальных проектов, а также идея награждать завершивших обучение сотрудников "черными поясами". Например, General Electric внедряет эту систему.

Мировые и отечественные тенденции

Впечатление, что корпоративные университеты — удел исключительно крупнейших западных мега-корпораций, ложно. В последнее время наблюдается повышение интереса к корпоративным университетам у небольших западных компаний. Опрос, проведенный в прошлом году журналом Corporate University Review совместно с университетами штатов Огайо и Аризона показал, что штат 34% фирм, поддерживающих собственный университет, не превышает 5 тысяч сотрудников. Кроме того, будучи иногда не в состоянии самостоятельно организовать обучение даже на базе внешней сервисной компании, корпорации объединяют свои усилия. Хорошим примером может послужить история биржи опционов Pacific Exchange с персоналом в 500 человек. Университет был сформирован силами опытных менеджеров — экспертов компании и привлеченных внешних консультантов. Несмотря на все трудности, связанные с формированием университета столь малой компанией, отдача была мгновенной — сегодня Pacific Exchange является самой быстроразвивающейся биржей опционов в мире. Что касается развития корпоративного образования в России и Украине — нельзя сказать, что мы стоим на месте. Особенно это верно для российских компаний. Один из "нашумевших" тренинговых проектов уходящего года — создание корпоративного университета при компании "Северсталь". При его создании преследовались две основные цели. Первая — интеграция в холдинг большого количества предприятий и представительств по всей стране. И вторая — использование корпоративного университета в качестве инструмента внедрения изменений (реализации проекта трансформации) на уровне всего холдинга. Руководство "Северстали" так объясняет свою достаточно затратную инициативу: "Во-первых, нам необходимо внедрить некие общие принципы ведения бизнеса на разобщенных предприятиях. Во-вторых, для выявления сильных сторон и минимизации ошибок и неудач необходим общекорпоративный взгляд. Поэтому процесс обучения будет постоянно действующей системой получения новых знаний и положительного опыта во всех сферах деятельности холдинга".

Цели поставлены правильно, но подходы к их достижению применяются старые, испробованные временем, что, однако, не гарантирует их эффективности. Например, несмотря на то, что обучающими программами предусмотрено проведение круглых столов и мозговых штурмов, учебный процесс здесь все же организован по классическому лекционно-обучающему методу. И хотя к проведению занятий периодически привлекаются специалисты "Северстали", все же основной упор сделан на преподавателей зарубежных и отечественных вузов. Очевидно, что компании, подобные "Северстали", не имеют возможности извлечь из своей инициативы все характерные для западных компаний выгоды. Для этого они не располагают, во-первых, опытом внедрения изменений — если на Западе проекты реструктуризации/трансформации стали обычным явлением два десятка лет назад, то наши компании имеют не более чем пятилетнюю практику. И во-вторых — достаточной материальной и технической базой: мало кто сегодня может похвастаться внедренной и эффективно функционирующей информационной системой, связывающей воедино весь холдинг.

Чаще всего это создание "карманных" консалтинговых компаний или специализированных структурных подразделений — отделов развития, реструктуризации, реинжиниринга. Их основной задачей является идентификация проблемных мест в системе управления (в худшем случае) или разработка и внедрение стратегии компании (в лучшем). А для реализации стратегии (то есть для приведения персональных компетенции сотрудников в соответствие с планами/целями компании) — организация и проведение тренингов и семинаров.

Например, компания "Стирол" в прошлом году создала подразделение, ответственное за внедрение изменений на уровне всей компании — то есть сразу на нескольких предприятиях. Кроме того, разнообразными, характерными, вероятно, только для нас методами компания заинтересовывает в сотрудничестве местную профессуру; ведь для областного центра специалисты высокого класса — редкость и роскошь. В результате — не только "продвинутая" литература в кабинетах у топ-менеджеров, но и положительные финансовые результаты деятельности компании.

Кроме того, все чаще компании вводят в штатное расписание такие должности как "директор по знаниям", "управляющий знаниями" или "менеджер по развитию". Журнал The Economist отметил, что главный директор по знаниям сейчас "самая модная должность в бизнесе". Но на этом стоит остановиться подробнее.

Модная должность

В настоящее время назначение так называемого директора по знаниям (Chief Knowledge Officer — СКО) как в мире, так и у нас в стране считается либо очень правильным и прозорливым решением, либо смешным и причудливым поступком. Чем же руководствуются компании, вводя в штатное расписание новую "модную" должность? Прежде всего тем, что корпоративные инициативы и программы в области новых знаний и технологий не принесут желаемого успеха без эффективного руководства. Кто и каким образом должен управлять знаниями? Есть две точки зрения. В то время как некоторые организации полагают, что все полномочия, связанные с управлением знаниями, должны быть распределены между большим числом сотрудников, другие, наоборот, считают, что следует обязательно назначить какое-либо одно ответственное лицо для обобщения и успешного использования новых знаний. Чей пример в вопросах, касающихся управления знаниями, показателен для всего корпоративного мира? В первую очередь — менеджмент-консалтинговых фирм, которые в силу специфики своей деятельности задают тон в сфере знаний. Как же обстоят дела с управлением знаниями у так называемой "большой пятерки"? Такие фирмы как Ernst & Young, Coopers & Lybrand и Booz-Allen & Hamilton уже давно обзавелись главными директорами по знаниям. Однако в Andersen Consulting и в McKinsey & Со. такой должности до сих пор нет. Несмотря на их активную деятельность в области новых знаний в менеджменте, эти две компании придерживаются второй точки зрения, заключающейся в том, что руководство знаниями должно быть равномерно распределено по всей сети руководителей/лидеров.

Чарльз Люсьер, главный директор по знаниям фирмы Booz-Allen, полагает, что в крупной децентрализованной организации очень трудно добиться того, чтобы все сотрудники обменивались результатами своей мыслительной деятельности. Сделать это можно только в том случае, если поощрение такого обмена является должностной обязанностью какого-либо лица, например "главного директора по знаниям"."Не понятно, как без директора по знаниям или какой-либо аналогичной должности можно преодолеть нежелание сотрудников обмениваться между собой знаниями и информацией или распространять приобретенные в процессе работы новые знания. Именно он должен координировать обмен знаниями внутри организации, быть инициатором всех необходимых для этого действий", — говорит он.

Так нужна ли эта должность или нет? По результатам недавнего опроса, проведенного Business Intelligence и Ernst & Young, только 24,8% его участников отметили, что назначение главного директора по знаниям в их компании было бы очень или даже чрезвычайно полезным. Напротив, 43,6% сказали, что от такого назначения будет либо очень мало, либо вообще не будет никакой пользы. Действительно, наличие должности главного директора по знаниям само по себе не является доказательством того, что компания может эффективно работать в области управления знаниями. В то время как в некоторых компаниях назначение директоров по знаниям пока не приносит ощутимых результатов, ряд других организаций достигли значительных успехов в создании системы знаний, хотя у них до сих пор нет должности директора по знаниям. И пример тому — McKinsey & Со — одна из наиболее инновационно активных менеджмент-консалтинговых компаний в мире.

Нуждается ли ваша организация в должности главного директора по знаниям или нет, зависит от вашей корпоративной культуры. В некоторых организациях действительно существует такая потребность. В других же — сторонники управления знаниями и технологиями как-то умудряются справляться с этими вопросами и без главного директора по знаниям. Однако в любом случае не обойтись без так называемого "общего знаменателя" — какого-либо человека внутри организации, который мог бы рассматриваться в качестве специалиста и лидера по новым знаниям. Этому человеку, независимо от конкретной должности, которую он занимает в организации, необходимо иметь прямой доступ к руководителям высшего звена данной организации и пользоваться очевидной для окружающих поддержкой одного из высших руководителей, желательно первого лица в компании.

Итак, наличие специализированного подразделения или должности директора по знаниям — достаточная ли альтернатива созданию корпоративного университета? Если ваша компания — крупное, быстро развивающееся, территориально разнесенное холдинговое образование, то вряд ли. Скорее это лишь первый шаг на пути создания системы управления знаниями, центром же этой системы должен стать корпоративный учебный центр. И не обязательно у этого объекта должен быть "физический адрес". Можно пойти совсем другим путем — создать виртуальный корпоративный университет, и современные технологии позволяют сделать подобную мечту реальностью.

"Виртуальный" корпоративный университет

Предполагается, что дистанционная форма обучения вскоре вытеснит традиционную из всех сфер образования. Первыми эту идею подхватили именно корпоративные университеты, еще раз доказав свою гибкость и превосходство над традиционными учебными заведениями. В 2000 году 92% американских корпораций из списка Fortune 500 запустили проекты по Web-обучению. Согласно опросу, проведенному Corporate University Xchange, доля аудиторных занятий к 2003 году уменьшится с сегодняшних 80% до 60%.

В чем же заключается преимущество виртуального образования? Прежде всего, это существенно сокращает затраты (отпадает необходимость аренды площадей под аудитории и организации проезда/проживания учащихся). Сотрудники могут участвовать в семинарах, слушать лекции и выполнять практические задания прямо на своем рабочем месте или после работы, вечером в домашней обстановке.

Занятия через Интернет дают участникам привилегии, обычно свойственные небольшим группам, — тесное и непосредственное общение с преподавателями, высокий уровень мотивации. Каждый из "виртуальных" студентов получает больше внимания со стороны инструктора и проводит больше времени, работая над заданием, чем рядовой посетитель традиционного семинара или лекции.

Используя Интернет, студент может найти любую необходимую информацию прямо с рабочего места, выбрав необходимые ему он-лайновые курсы обучения, библиотеки, форумы и скорректировав свою работу таким образом, чтобы поддерживать заданный темп обучения на рабочем месте. Сегодня возможность распространять новые материалы внутри компании в течение одной ночи считается нормой. Таким образом, при обучении в виртуальном режиме сотрудники компании могут получать знания "точно вовремя" и созданная система образования будет действительно давать знания и навыки, востребованные сложившейся ситуацией в компании и на рынке.

Источник: "Управление компанией"