Скопировать ссылку
Все в природе рождается, живет и умирает.
Организации, как системы, так же имеют свой жизненный цикл. Об этом четко и подробно рассказывает «Теория организаций». Они так же рождаются, взрослеют, стареют и умирают (либо перерождаются в новом облике в виде новых организаций через реструктуризацию и реорганизацию).
Мы знаем, что все живое в природе массово рождается, бурно растет в благоприятные времена, при благоприятных внешних условиях и массово гибнет, чахнет при суровых внешних условиях. Но при этом выживают и продолжают развиваться наиболее совершенные организмы. Работает дарвиновский естественный отбор.
Так же и бизнес-предприятия. В период макроэкономического подъема – массово развиваются, растут, имеют прибыль, которой как бы хватает и на развитие, и на дивиденды Собственникам. А в период неблагоприятный, при макроэкономическом спаде, начинают «чахнуть» и массово гибнуть.
Почему одни умирают, а другие выживают даже в период катаклизмов? Причем вне зависимости от своей величины. Умирают и большие и маленькие.
Ответ очевиден и напрашивается сам собой: те предприятия, которые выживают более эффективные.
Общая эффективность бизнеса лежит в основе его конкурентоспособности.
Так вот и вопрос: а что такое конкретно - быть эффективным. Что это вообще такое – эффективность бизнес-предприятия? Как она количественно оценивается, как ее «замерить»? От чего она зависит? Как можно на нее влиять и повышать?
Попробуем разобраться с этими вопросами.
1. Показатели эффективности и результативности
Критерий эффективности – это отношение результата к ресурсам, на которых он был получен. Быть более эффективным – это значит получать больший результат на тех же ресурсах, или получать такой же результат на меньших ресурсах.
Что такое результат для коммерческой организации?
«Коммерческие организации — это организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности» (Гражданский кодекс РФ)
Т.е. если коммерческая организация не генерирует прибыль - ее существование бессмысленно.
Прибыль - это Результат деятельности коммерческой организации. Следующий вопрос, который возникает - а как генерировать больший объем Прибыли на меньших ресурсах, т.е. генерировать Прибыль эффективно.
Примечание: какие бы рассуждения о клиентоориентированности, инвестициях в основные фонды и персонал, маркетинговые мероприятия – как «результатах» деятельности коммерческой организации не велись, нужно понимать то, что все это связано с одним «результатом» - Прибылью будущих периодов.
Что такое ресурсы коммерческой организации?
- Это собственный капитал (собственные активы предприятия)
- Это ежемесячные условно-постоянные (бюджетные) и условно-переменные (общепроизводственные) затраты которые по сути отражают себестоимость производственно-коммерческого процесса.
Итак,
- Показатель результативности - прибыль
- Показатель эффективности - рентабельность собственного капитала (прибыль, руб. полученная на каждом руб. собственных активов предприятия за отчетный период)
- Показатель эффективности - рентабельность бюджетных затрат (прибыль, руб. полученная на каждый руб. условно-постоянных затрат).
Примечание: Собственные активы предприятия в упрощенном виде – это [реальная на сегодняшний день (а не по бухгалтерскому балансу) Стоимость основных средств] + [Оборотные средства (товарные и материальные запасы в ценах себестоимости, деньги на счету, себестоимость незавершенки, непросроченная дебиторская задолженность клиентов и поставщиков)] – [Собственные обязательства (задолженность клиентам и поставщикам, персоналу, кредиты и т.д.]Для того, что бы оценить объем собственного капитала бизнеса, необходимо сделать несколько (через какой-то интервал времени) «замеров» собственных активов предприятия и взять среднюю величину.
Важны не сегодняшние показатели результативности и эффективности бизнеса, а динамика этих показателей. Сами по себе абсолютные цифры мало о чем говорят. Они интересны в сравнении с показателями предыдущих периодов.
Динамика показателей результативности и эффективности бизнеса, по сути, отражает существующий тренд развития бизнес предприятия.
Ключевым условием жизнеспособности, устойчивого позитивного тренда развития является позитивная динамика ЭФФЕКТИВНОСТИ бизнес-предприятия (текущие «валовые» показатели прибыли и объемов производства - не показательны). Из-за низкой эффективности умирают и большие и маленькие. Выживают и развиваются на рынке более эффективные.
2. Эффективность и система управления
Эффективность можно условно разделить на эффективность внешнюю и эффективность внутреннюю.
Внешняя эффективность организации – это эффективность с точки зрения использования внешних возможностей.
Внутренняя эффективность - это эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей.
Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов: трудовых, материальных, финансовых, энергетических, производя при этом товары или услуги с минимальными затратами, низкой себестоимостью и высоким качеством. Фактически имеет низкую себестоимость самого производственно-коммерческого процесса и высокий уровень совокупной производительности.
Достигается это хорошо настроенной на нужды экономики бизнеса целостной системой управления, которая в свою очередь состоит из двух взаимосвязанных подсистем: Организационной системой управления и Системы мотивации к труду.
Организационная система отвечает на вопросы: кто, что и где расположен внутри организации и кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее целей и задач.
Ее ключевые элементы:
- Функциональная и организационная структура предприятия.
- Штатно-должностная расстановка (вертикальное разделение труда).
- Функциональное описание бизнеса через Положения о подразделениях и должностные инструкции(горизонтальное разделение труда).
- Экономическая модель предприятия: структура капитала, затрат и доходов, порядок расчета себестоимости продукции и управленческой прибыли.
- Система управления ресурсами предприятия; система экономического, производственно коммерческого, финансового планирования и отчетности.
- Корректная учетная система предприятия, позволяющая в итоге получать необходимую производственно-коммерческую, финансовую и экономическую отчетность.
- Описание бизнес-процессов предприятия (связанных с движением основных информационных, материальных и денежных потоков) с детализацией во времени и по участникам.
- Формы документов, информационных модулей, хранилищ информации, используемых в ходе выполнения основных бизнес процессов.
- Регламенты, внутренние нормативные акты предприятия.
Система мотивации персонала и руководителей к труду, определяет:
- служебные и трудовые отношения на всей линейке: Собственник - Ген. директор - Топ-менеджмент – Линейный руководитель - Работник;
- как количественные результаты труда и его качество, личное деловое поведение влияют на оплату труда работника; какое деловое поведение работника необходимо руководителю, клиентам, смежникам, коллегам;
- по каким правилам и критериям проходит учет и оценка труда и делового поведения, начисление заработной платы;
- какие социальные гарантии имеет работник; какие компенсации сверх заработной платы за труд - возможны, и в каких случаях.
Система мотивации к труду строится на формализованной, устойчивой во времени и понятной системе учета труда, ЗП и премирования; на правильной «идеологии» системы трудовых отношений, в основе которой лежит классический принцип единоначалия и утверждение: руководитель несет персональную ответственность за работу всего подразделения.
Совершенствование этих подсистем (организационное развитие) приводит к повышению внутренней эффективности бизнеса, уменьшению себестоимости производственно-коммерческого процесса и повышению совокупной производительности.
Причем очевидно, что эти подсистемы - бессмысленны одна без другой. И низкое качество одной из подсистем сводит на нет все достоинства другой.
Так же как идеальная организационная система управления будет "мертва" без системы мотивации к труду (и высокого уровня индивидуальной производительности каждого), так и система мотивации к труду становится абсурдной без качественной организационной системы управления (т.к. становится непонятным, к чему конкретно мотивировать работников и руководителей).
Понятно, что в системе управления наравне с вышеуказанными подсистемами присутствует и техническая подсистема. Но так же, все ее достоинства будут сводиться на нет низким качеством организационной системы управления или низким качеством системы мотивации к труду.
Как это ни странно, но при разговорах о модернизации часто озвучивают только техническую составляющую. А нужно понимать шире: модернизация - это улучшение производства в целом. А это в свою очередь, на каждом предприятии, зависит не столько от улучшения качества технической компоненты, сколько от качества «целостной системы управления» (организационной системы управления и системы мотивации к труду).
Taiichi Ohno, создатель Toyota Production System (Производственной системы Тойоты):
Планы по улучшению производства можно разделить на две части:
- улучшение управления, например установление стандартов работы, реорганизация работы, четкое указание места для каждого предмета;
- улучшение оборудования, например покупка оборудования и автоматизация станков.
Улучшение оборудования требует денежных затрат и является необратимым процессом. В рамках производственной системы Тойоты первым делом разрабатываются последовательность работ и их стандартизация. Таким образом, можно полностью или до определенной степени устранить большинство проблемных зон.
Если же сначала проводится улучшение оборудования, улучшить производственный процесс так и не удается.
"Одними закупками высокотехнологичного оборудования проблему низкой производительности не снять... Нужна, в первую очередь, новая модель организации производства".Д.Медведев.
3. Неэффективность российских предприятий
Низким уровнем внутренней эффективности и производительности на предприятиях РФ обеспокоены первые руководители государства.
"Главная проблема российской экономики - это ее крайняя неэффективность. Производительность труда остается чрезвычайно низкой."
"Низкая производительность труда становится основным сдерживающим фактором и риском российской экономики."
"…эффективность и производительность труда наших предприятий позорно низки. Но это полбеды. Беда в том, что похоже, это не очень волнует владельцев, директоров, главных инженеров и чиновников. "
Возможно, что низкая эффективность и производительность труда – "основной сдерживающий фактор и риск"в т.ч. и Вашего бизнеса.
Почему же так долго и много об этом говорится, но так сложно решить задачу
повышения эффективности и производительности, которая кроется за задачей повышения качества системы управления бизнес предприятием?
4. Системный подход.
Ответ на выше поставленный вопрос и результат дает "системный подход" к задаче оптимизации системы управления бизнес предприятием.
Почему? А все дело в том, что:
4.1. Бизнес организация – это система. И существует принципиальная сложность изменения систем: "никакая система не может быть изменена средствами только самой системы" (теория систем).
Действительно, Мюнхгаузен на самом деле не может вытащить себя из болота за волосы. Т.е. бизнес-предприятие не может измениться само собой, нужно внешнее влияние, обмен информацией с внешней средой. (Чтобы красиво причесаться и хорошо выглядеть - нужно зеркало… обмен информацией с внешней средой)
Любой топ-менеджер или простой работник, волей-неволей – элементы системы. Вновь принятый в штат специалист – так же становится элементом системы сразу же после подписания договора-контракта. Поэтому возлагать все надежды только на них, наверное, нельзя. Чрезвычайно сложно, находясь внутри системы влиять на ее изменение.
4.2. Попытки изменения системы управления путем разрозненного решения локальных задач – дают, как правило, при больших затратах «энергетики» низкий эффект. Почему? А из-за того что (говорит теория систем): при возмущающем воздействии, направленном на изменение положения одного элемента системы или взаимосвязи только двух элементов: "система стремится сохранить свои сущностные свойства, упрочить существующие связи", т.е. стремится вернутся в исходное состояние, сохранить свою структуру неизменной.
Выражается это в «сопротивлении» организации внутренним изменениям. Этот эффект озвучивают многие консультанты-разработчики и руководители. И происходит это не потому, что сотрудники или консультанты-разработчики «плохие», а потому что это системная сложность.
Напрашивается логический вывод:
Для решения задачи повышения эффективности и производительности бизнес-предприятия необходим комплексныйперепросмотр его системы управления с привлечением внешних специалистов.
Данный вывод подтверждает многолетняя практика многих, в т.ч. солидных и дорогих консалтинговых компаний и независимых консультантов-разработчиков. Даже может быть, не осознавая явно эти принципы «системного подхода», они используют их в своей работе.
Наверное, западные компании более эффективны по сравнению с российскими компаниями именно потому, что на Западе стало нормой жизни привлечение внешних специалистов в момент необходимости проведения изменений. Именно поэтому так развит (вот уже как 80-100 лет) управленческий консалтинг в экономически развитых странах Запада.
5. Заключение
Система управления бизнес предприятия может быть глубоко и качественно оптимизирована за сравнительно короткое время только при совместной работе первого руководства и привлеченных внешних специалистов. Без внешних специалистов, с использованием только внутренних ресурсов, кардинально и быстро оптимизировать систему управления практически невозможно. Это принципиальная системная специфика данной задачи.
Без этой формы работы процесс решения системных управленческих и организационных проблем затягивается во времени, становится мучительно долгим, идет методом собственных проб и ошибок, отвлекая на себя непозволительно большой объем времени и энергетики первого руководства, топ-менеджмента. С учетом высокой стоимости этого времени - такой путь экономически не целесообразен.
В ходе обмена информацией "с внешней средой" выработка рациональных решений по управленческим и организационным проблемам проходит принципиально быстрее.
Примечание: Удаленные формы работы с внешними специалистами (с использованием голосовой и графической связи в Skype) существенно снижают себестоимость их трудозатрат и цену для заказчика-работодателя. Такие формы работы уже сейчас используют прогрессивные фирмы.
Можно (и нужно) решать «внутренние» системные бизнес проблемы, совершенствовать систему управления Вашего бизнеса, стремясь к повышению его эффективности - вместе с нами. Именно в этом - наша специализация. Делать это одним – чрезвычайно сложно…
…Но «замерить» имеющийся ресурс - собственный капитал бизнеса (реальные собственные активы) и далее рассчитать показатель эффективности – рентабельность капитала (зная Прибыль) вполне можно самостоятельно. Если Вы будете делать это регулярно, то в итоге сможете увидеть и динамику этого показателя. Для исключения флуктуаций рекомендуем отслеживать динамику усредненных (например, за три последних месяца) показателей Прибыли и Рентабельности собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала (R = Прибыль, руб. за месяц / Среднедневные собственные активы в течение месяца) имеет вполне понятный «физический» смысл. Например, если он равен 0, 01, то это обозначает, что Вы получаете 10 руб. на каждую тысячу руб. собственного капитала, ежемесячно. Это соответствует [10 / 1000]*100% = 1 % прироста капитала в месяц, или 12% в год. Очень интересно этот показатель сравнить с банковским % по вкладам….(и с банковским % по кредитам, т.к. по сути, Собственник «кредитует» бизнес своими инвестициями). По сути, определить «дисконтированную прибыль».
Если показатель рентабельности капитала Вашего бизнеса (в пересчете на % годовых) меньше, чем банковский % по вкладам, то стоит очень, и очень задуматься… В этом случае, «дисконтированная прибыль» меньше нуля (т.е. имеем убыток, капитал тает).
Образно говоря, в этом случае, будет целесообразно «перевести капитал в денежную форму, положить эти деньги в банк и не мучиться с бизнесом».
Если показатель рентабельности собственного капитала меньше чем банковский % по кредитам, то тоже плохо... Даже если Собственник забирает всю прибыль предприятия, он «кредитует» его своим капиталом по цене, ниже рыночной.
