Скопировать ссылку
«Если тебе нужен руководитель, чтобы решить проблему, то ты не нужен руководителю», — сказал мне опытный коллега о нашем новом боссе. Он имел в виду, что нужно стараться решать все вопросы самостоятельно. Сможешь ли ты решить все вопросы сам? Это как повезет. Может и сможешь, а может и нет.
Самый сильный эффект на мотивацию сотрудника оказывают первые недели работы с новым руководителем. Либо сотрудник только что пришел на работу в компанию либо, ты как руководитель принял сотрудника под свое управление из другого отдела. Суть примерно одна и та же. В течение нескольких первых недель совместной работы сотрудник постоянно будет оценивать для себя две вещи: смысл работы как таковой и взаимодействия с тобой. И конечно, много зависит от тебя как от руководителя.
На первых этапах сотрудник будет работать на своей внутренней мотивации. А далее, если что-то пойдет не так, то у сотрудника начнет возникать вопрос: «Зачем мне это надо?» И это тоже вопрос внутренней мотивации.
Фатальные ошибки в мотивации персонала практически всегда связаны с внутренней мотивацией сотрудника. Поговорим о самых частые из них.
Игнорирование карьерных целей сотрудника
Мотивация сотрудника — это всегда личное. Карьерные цели сотрудника — это тоже его личные цели. Их нельзя игнорировать. Эти цели — причина его нахождения в организации. Если его цели — только деньги, то компании не повезло. Такой сотрудник либо просто хочет подзаработать, либо вообще плохо понимает, что ему нужно от жизни и от карьеры.
К счастью, только финансовая мотивация встречается редко. Чаще всего цель заработка идет рука об руку с профессиональными целями. Не буду подробно описывать материальную мотивацию. Приведу пример классификации заработка. По своему мотивирующему эффекту зарплаты делятся на три типа: «зарплата расстраивает», «зарплата нормальная» и «зарплата конкурентная». И чтобы зарплата не была демотивирующим фактором, по этой классификации она должна быть хотя бы «нормальной».
Поговорим лучше о карьерных целях сотрудника. Попробуйте посмотреть на мир глазами своего сотрудника. Большинство работников мечтают о профессиональном росте. И отсутствие роста — одна из основных причин смены места работы.
Мы не можем предложить всем сотрудникам новые должности, но мы можем предложить им новый опыт и рост внутри их позиции в компании. Новый опыт — это тоже новые возможности. И статус самой должности тоже может расти. Да и предложить сотруднику новую роль тоже можно в той же самой должности. Слово «возможность» — здесь ключевое. Сотрудник всегда сравнивает возможность учиться и развиваться здесь и сейчас с возможностью учиться и развиваться где-либо еще. Задача работодателя — выигрышно выглядеть в этом сравнении.
Бывает нам везет, а бывает — мы учимся на ошибках...
Большинству людей нравится развиваться и совершенствоваться, поэтому важно давать сотрудникам обратную связь (как положительную, так и отрицательную). К сожалению, отрицательная обратная связь встречается гораздо чаще. А как человек будет себя чувствовать, если ему говорят только о его недостатках и ошибках? Вероятнее всего, начнет смотреть в сторону выхода... Самоуважение и любовь к себе — это ключевые драйверы развития человека.
Если руководитель дает сотруднику обратную связь редко или хаотично, то это значит, что он не верит в ее силу. Но есть масса исследований, доказывающих, что обратная связь для любого человека имеет колоссальный эффект. Поэтому важно отмечать успехи сотрудника и умело говорить об ошибках.
Самое худшее — это обесценивание проделанного труда: «Ты меня не удивил», «Ничего нового ты мне не рассказала», «Совершенно бесполезная презентация», «Много работы не является критерием ее качества» и так далее. Обратная связь должна быть конструктивной: показывать недостатки, преимущества и точки для роста одновременно.
«Помоги себе сам» и «все — взрослые люди...»
У людей всегда есть цели. Свои личные цели люди ставят себе сами. А вот цели в работе желательно поставить совместно с руководителем. Но одной постановки недостаточно. Цели сами по себе отвечают на вопрос: «Что делать?» А еще есть вопрос: «Как делать?» К сожалению, наиболее часто встречающийся ответ на него звучит примерно как: «Помоги себе сам...» Но вопрос «Как делать?» — это не последний вопрос, который задает себе сотрудник. Есть еще вопросы: «Зачем?» или «Для чего?» И ответы в ключе: «Каждый делает свою работу...» или «Так надо...» или «Все — взрослые люди...» сотруднику никак не помогают.
Что сотрудник понимает, когда смотрит на свой список дел? Есть ли у него понимание, что нужно сделать в первую очередь, что во вторую, а что в третью? Хочется ли сотруднику взяться за все эти дела с энтузиазмом или наоборот сбежать от этих дел куда подальше? При этом сотрудник может очень хорошо знать ответ на вопрос: «Что делать?» То есть цели сотруднику понятны. Но не всегда понятно, как этих целей достичь. Поэтому где-то на заднем фоне всегда мерцает вопрос: «А зачем?»
Эффективная постановка цели для сотрудника начинается с того, чтобы увидеть момент достижения цели в будущем и пользу, которую по итогам получат организация и сотрудник. Именно так ставят перед собой цели профессиональные спортсмены. В спорте мотивация не работает по-другому. После постановки цели начинается напряженная совместная работа с тренером. Ключевое слово: «совместная». И зачастую именно тренер гораздо лучше знает ответ на вопрос: «Как делать?» Профессиональный спорт — это потрясающе интересная среда для изучения вопросов мотивации.
Конфликты или слишком много эмоций
У всех разный жизненный опыт и разные точки зрения. И, конечно, конфликты в коллективе случаются. Задача руководителя — постараться добраться до первопричины конфликта и умело ее устранить. Нельзя выпускать конфликты из-под контроля. Это разрушает отношения в коллективе.
Это также касается излишней эмоциональности. Не всем она по душе. Эмоции — это всегда отношение к вопросу. Мышление человека состоит из двух частей: когницио — процесс осмысления, эмоцио — отношение человека или реакция на то, о чем думает. Когда эмоций слишком много, это начинает вызывать раздражение у других. Ведь у всех свои точки зрения и свое собственное отношение к тем же самым вопросам.
Эмоции — это не обязательно горячий темперамент, импульсивность или слишком много слов. Эмоции вполне могут выглядеть флегматично. И иногда флегматик своим отношением к какому-либо вопросу может воздействовать на окружение гораздо сильнее, чем импульсивные люди. Вопрос в пропорции эмоций. Задача руководителя — помогать сотрудникам искать баланс и выражать эмоции экологично.
Отсутствие доверия
Люди чувствуют, когда им не доверяют. Доверие — это клей, который держит всех вместе. Большинство людей имеют сильную внутреннюю мотивацию сделать работу хорошо. И нет ничего неправильного в том, чтобы контролировать своих сотрудников. Но люди хотят, чтобы в них верили.
Все может начинаться совершенно безобидно, например, с создания новых правил и внедрения новых процессов. Здесь руководитель должен понимать, что любое нововведение может считываться, как недоверие к коллективу. Если в твоей организации нет таких сложных условий и цена ошибки не так высока, то некоторые процессы не стоит контролировать и отдать ответственность сотрудникам. Там, где нужен контроль — стоит обсудить с командой для чего он нужен. Такой подход поможет тебе выстроить атмосферу доверия в команде.
Микроменеджмент или слишком много доминантности
Есть несколько исходных причин поведения микроменеджера: страх провала, недоверие своей команде или ее отдельным членам, нереалистичные ожидания, желание доминировать. Микроменеджмент практически всегда повышает уровень тревожности среди сотрудников. Это наносит ущерб результативности.
Микроменеджмент хорош только там, где все обязанности сотрудников очень подробно описаны. Такое встречается в отраслях, где есть сверхвысокие требования к качеству, например, на высокоточных производствах или в организациях с высокими стандартами сервиса. Но там и микроменджмент — это стиль управления, направленный на обеспечение бескомпромиссного стандарта качества. Это правила игры, и сотрудники о них знают уже на входе в организацию.
В большинстве организаций нет таких потребностей. Микроменеджмент — это желание менеджера организовывать все на свое усмотрение. Другие сотрудники не станут терпеть микроменеджмент продолжительное время. Кого-то может удерживать «имя» компании. Сотрудники держатся за возможность работать в известной компании. Хотя даже это не удержит сильных специалистов, так как микроменеджмент создает токсичную атмосферу в коллективе, которая убивает все желание продолжать работать в этой компании.
***
И в заключении, о самом главном: сотрудник очень быстро может начать терять мотивацию к работе. Для этого бывает достаточно совершить всего одну ошибку мотивации из вышеперечисленных.
Сотрудник без мотивации в лучшем случае будет работать на стандартный результат и, как правило, без отдачи. А в худшем случае он превратится во «внутренне уволившегося» сотрудника, который может быть даже опасен для коллектива. И практически всегда это ответственность руководителя.
