7 рекомендаций по подготовке совещаний

Этот этап достаточно очевиден. Надо подготовить конкретное, запланированное ранее на такое -то число, совещание, так, чтобы оно было проведено максимально эффективно и результативно, исключить возможные недостатки, ошибки и потери. Мы рассмотрели последовательность этапов (процессов) совещаний, поэтому ясно, что смежные этапы могут усиливать друг друга, а могут и ослаблять. После хорошо отработанного организационного этапа в распоряжении руководителя, секретаря и участников совещаний имеется следующее:

1. План – график совещаний на период

2. Проекты повестки дня каждого совещания

3. Примерный состав участников по каждому совещанию

4. Регламент проведения совещаний

С такими исходными данными для подготовки конкретного совещания потребуется существенно меньше усилий и времени.

Литературные источники содержат немало рекомендаций относительно подготовки совещаний, начиная от выбора формы стола заседаний и пересчета числа наличных стульев, что, конечно, тоже важно, поскольку количество мелочей, которые приходится брать в расчет, довольно велико.

При правильно и полностью проведенном этапе организации, нет необходимости заново вводить исходные данные. Основные действия при подготовке совещаний будут состоять из уточнений, проверок и приглашений. Для этих целей в нашей программе управления совещаниями поддерживаются списки контрольных вопросов, позволяющие проверить, все ли сделано для подготовки совещания и получить отчет об этой проверке, с указанием, кто, когда и какие давал ответы.

Список таких мероприятий довольно большой и его можно настраивать на условия конкретных организаций, при этом в перечень обычно включают следующие виды действий лиц, участвующих в подготовке совещания:

1. Уточнения - уточнить цель совещания, повестку дня, тему и вопросы совещания, список участников, время начала, продолжительность и т.д.

2. Приглашения и рассылки – пригласить участников совещания, заказать (при необходимости) пропуска, разослать материалы совещания, и т.д.

3. Проверки – проверить готовность докладчиков, раздаточных материалов, состояние совещательной комнаты, работу аппаратуры и т.д.

Приведем семь простых, но важных рекомендаций, следовать которым по силам каждому руководителю.

Первое. Руководитель должен сам тщательно готовиться к совещанию. Но как часто этого не делается! Как часто руководитель превращает совещание в сплошную импровизацию! Если ведущий лишь приблизительно знаком с повесткой дня (ему ее секретарь подал в начале совещания), не «проиграл» в голове варианты обсуждения сложных проблем (еще не хватало репетировать), не предусмотрел возможной негативной реакции на те или иные вопросы (ну и пусть, ведь начальник всегда прав), не представляет себе, чем должно закончиться обсуждение (посмотрим по ходу совещания), не воспринимает возражений участников (не хочешь, так заставим), то ожидать хороших результатов от таких совещаний не приходится. Особенно печально, когда подобные сеансы саморазоблачения регулярно повторяются.

Многоопытное «племя» участников совещаний, ветеранов застольных сражений, быстро распознает эту непростительную слабость неподготовленного «вождя» и с усмешкою (в душе, конечно) наблюдает за его потугами быть на высоте положения.

Второе. Потребовать заблаговременной рассылки письменных отчетов по состоянию поручений от исполнителей через секретаря другим участникам совещаний. Это позволит отойти от зачастую бесплодного разговорного жанра, занимающего почти 100% времени на иных совещаниях и заняться анализом документов. Даже если такой отчет будет только регулярным подтверждением благополучия на вверенном участке работы, что-то вроде «у меня – все в порядке», то исполнитель неоднократно подумает, прежде чем так написать, действительно ли у него все так хорошо. Скромные затраты времени на краткий письменный отчет будут с лихвой компенсированы сокращением суммарных потерь всех участников, до совещания ознакомленных с состоянием дел по данному вопросу. При этом многие сочтут такую форму представления отчетных материалов со стороны их коллеги признаком уважения к собранию и в свою очередь, будут отвечать тем же.

Третье. Определиться с постоянными участниками, ядром совещания, а затем назвать круг приглашаемых сотрудников в зависимости от вопросов повестки дня. На этапе подготовки надо еще раз проверить целесообразность присутствия каждого, поскольку со временем некоторые из постоянных членов могут стать приглашаемыми, а то и вовсе покинут круг участников и наоборот, временные станут постоянными.

Четвертое. Выдерживать размерность совещаний, поскольку эффективность больших по числу участников заседаний сомнительна. Ориентироваться следует на магические цифры 7 (плюс – минус 2) постоянных участников и 1 – 3 приглашенных. При большом числе совещательный процесс переходит в режим последовательных бесед руководителя с отдельными сотрудниками, остальные же выступают в роли зрителей, получая весомое подтверждение своим ожиданиям о бесполезности совещаний.

Пятое. Использовать чудодейственный способ повышения эффективности совещаний путем жесткого ограничения времени его проведения. Однако это простое требование не так просто соблюсти, на практике «перезаседания» случаются куда чаще «недозаседаний». Мы рекомендуем планировать продолжительность в минутах, например, 60 или 90 минут (а не в часах). Некоторые предлагают задавать длительность в некратных величинах, например, 55 или 85 минут, считая, что такая экзотика будет лучше дисциплинировать сотрудников. Больше 120 минут непрерывного сидения потребует перерыва и времени на последующее возобновления процесса, что заметно снизит эффективность совещания. А главное – ограничение по времени при неизменной длине повестки дня позволит более концентрированно, с меньшими потерями и лучшей эффективностью обсуждать вопросы и вырабатывать решения.

Шестое. Обеспечить условия для заседания в совещательной комнате, она должна быть достаточно комфортна и технически оснащена. Как минимум, следует установить компьютер с выводом на экран повестки дня и связанных с ней материалов. В этом случае, все вынужденно будут смотреть в одну сторону (на экран) и сосредотачиваться на рассматриваемых вопросах. Еще лучше иметь оборудованные компьютерами рабочие места, подключенные к корпоративной сети и имеющие доступ к БД совещаний и другим информационным ресурсам предприятия.

Седьмое. Разработать регламент совещаний и стараться выдерживать его требования, вывесить на стене памятку участникам совещаний. Постоянно оценивать качество проведенных совещаний, а предложения и новации, сокращающие потери и увеличивающие эффективность процессов, следует включать в регламент.

Постепенно в регламенте будет накапливаться «совещательная мудрость» компании, следуя которой вы уверенно сделаете свои совещания более эффективными.