Скопировать ссылку
Итальянская сентенция получила развитие в XVII веке, но актуальна и в наше время: «Кто ничего не делает, тот не ошибается; а кто не ошибается, тот не продвинется дальше». Достаточно приемлемая динамичность менеджмента последних 20 лет до 2020 года привела к тому, что долгосрочные планы и прогнозы стали привычной основой любой компании. При этом принято считать, что операционные тактические маневры, вследствие которых есть отклонения от плана мероприятий или бизнес-плана в пределах 5–10% это стандартные «рабочие» ситуации.
Однако, начиная с 2020 года, с увеличением скорости и количества глобальных внешних изменений именно точность реакции на них определяет, как долго останется компания на рынке. Привычные ранее стратегии на 15, 10, 5 лет, на 3 года, порой даже на 1 год уже не работают. Конечно, каждый отдельный кейс или ситуация индивидуальна. Но при этом есть общие тенденции, вызовы и подходы с учетом стремительного роста количества изменений в единицу времени, при которых эффективно антикризисное управление до той самой «точки невозврата». Либо когда проект полностью утратил свою актуальность и компания еще не в стадии пред- или банкротном, когда уже управляющий исполняет свой квалифицированный долг, закрепленный законодательно.
Сигналы, по которым понятно, что нужно переходить к антикризисному управлению
Как же понять, когда наступает тот самый момент, когда «рабочие» ситуации пошли под откос и наступили те самые 20% времени, в которых нужно точно понять, что необходимо срочно и возможно изменить, а что невозможно, и, как следствие, повлиять на это?
Вам знакомы ситуации?
- «Нельзя бросить делать» где запятая?
- Вкладываю, но не получаю.
- Процесс ради процесса, где рост\развитие?
- Никто не знает, как это делать, много отказов или что-то катастрофически не получается долгий период времени.
- Отсутствие или существенное снижение показателей\результата деятельности бизнеса\компании\проекта при использовании всех используемых способов, стратегий, ресурсов, включая человеческие, на протяжении от 1 до 6 месяцев подряд (исключая естественные монополии, госсектор, в зависимости от масштаба бизнеса).
Это те самые сигналы, по которым понятно, что нужно переходить к антикризисному управлению, когда важно точно и тактически грамотно управлять. Бизнес и процессы чаще будут управляться более в «ручном режиме», исходя из текущих обстоятельств и реальных задач. Почему? Внешние факторы постоянно изменяют цепочки взаимодействия как внутренние, так и внешние по отношению к компании. Рынок и клиенты становятся более требовательными, а при наличии высокой конкуренции избирательными. Производственный цикл компаний при этом получается смешанным, так как автоматизацию ряда процессов эффективнее и быстрее делать «аутсорсинговыми» отлаженными решениями и продуктами.
При этом сейчас мы проживаем момент, где самый большой вызов настоящего и будущего — это закон экспонента, экспоненциальный рост компаний. Что это значит? Со временем растет не только любое значение, но и сама скорость его роста, то есть становится невозможным управлять чем-либо на высокой скорости при непонимании как этим управлять.
Лояльность компании или профессионализм
В новых реалиях макроменеджмент невозможен в разрезе от микроменеджмента. Руководители становятся универсальными. Как это работает? Например, сегодня сотрудник есть, а завтра его уже нет (переехал, сменил профессию, призвали). Если работника призвали — место сохранилось, а далее нужно искать или срочный контракт на эту же позицию (что бывает сложно при узком профиле специалиста) или открывать новую вакансию (задвоение штатного расписания). Возможно появится тренд на увеличение сотрудников женщин, но есть ли достаточное количество женщин в данной профессии…
Неоднократно обоснованно, что стоимость удержания профессионала ниже стоимости поиска, привлечения и полной адаптации сотрудника до нужного бизнесу результата. Текущие реалии приводят большинство собственников компаний к поиску все более профессиональных работников под задачи проекта. Это зачастую приводит к росту расходов на «содержание» данных сотрудников при одномоментном снижении лояльности работников к компании и к ее руководству. При этом есть целые отрасли, где лояльность ценится выше, чем профессионализм (там, где модель управления была весьма консервативной при низкой скорости изменений как внешних, так и внутренних).
Порой существенным является вопрос: «Кто или что реально по факту управляет компанией?». Антикризисное управление фактически дает бизнесу практические ответы на вопросы:
- Что делать, если случился кризис, и руководство не может управлять в условиях высокой волатильности, а подчиненные не могут исполнять, так как не понимают, что им делать?
- Кто измеряет и как КПД бизнеса, актуально ли оно на текущий момент?
- Ждем, когда все будет как раньше?
- Как определить есть ли и в каком объеме менеджмента высокий уровень критического мышления?
- Найти «узкое место» бизнеса\компании\проекта или молчим, так как нужно показать результат?
- Как быстро и качественно перестроить сотрудников на новый лад?
- Как быстро и качественно «починить» процесс(ы), курс компании или даже руководителя (ей)?
- Что делать с напряжением в компании?
Тактика и методы борьбы с кризисом
Именно ценности компании определяют, что в иерархии приоритетов будет поставлено на более высокий уровень. Знание каждого в компании о ценностях, приоритетах и следование им определяет точность совместных слаженных действий и, как следствие, результат. При этом в моменты нестабильности или кризиса руководству необходимо, как минимум, удерживать позиции, не паникуя, а после следом выводить компанию в развитие, находя при этом и реализуя новые возможности.
Есть общее правило, что в сложной труднорешаемой ситуации, человек (он же как сотрудник, так и возможно руководитель) в первую очередь, думает всегда о собственной безопасности, забывая при этом об общих задачах, ценностях и приоритетах компании. В такие периоды существенно важно выстраивать качественные внутренние коммуникации в компании, отмечать индивидуальный вклад каждого в общую цель, поддерживать авторство и инициативу, вовлекать каждого через внутреннее оперативное информирование о тактических действиях компании.
Рекомендации для руководителей
Создайте единое информационное пространство для всех работников компании. Первыми логически доносите новости до сотрудников «где мы находимся в текущей ситуации, что мы делаем и для чего», иначе высоко вероятны риски чтения негативных источников, додумывания, искажения информации и некорректного дальнейшего распространения информации в компании.
В кризисных ситуациях эффективно управление «на уровне смыслов», так как приоритеты, цели и ценности могут быстро меняться, а эмоциональное здоровье компании в целом в сложные периоды обретает иное более важное значение.
Мышление и, как следствие, мотивы и действия сотрудников необходимо переключить из режима «у меня или у нас проблема(ы)» в режим «новые задачи и их решения» во избежание саботажа и его роста в коллективе. Особенно это важно при взаимодействии с информационными лидерами в коллективе (их в такие моменты нужно знать обязательно и работать с ними).
Опорные сотрудники, как и опорные клиенты компании, аналогично должны чувствовать себя в безопасности и ясно понимать «силу объединения» для реализации стратегии win-win.
Забота компании о сотрудниках через диалог будет увеличивать лояльность, что, как следствие, высоковероятно будет привлекать действие сотрудника во благо компании, так как он будет чувствовать себя важной частью целого.
Руководству или собственникам в сложные моменты для бизнеса необходимо детализированно знать всех «важных» людей для компании, готовых и способных брать ответственность, обладающих высоким уровнем критического мышления (которые останутся хладнокровными в любой ситуации и примут верное для компании решение), вдохновляющих других и удерживающих ситуацию в результативном поле. Далее создать, иметь и реализовывать запас решений при реализации возможных неожиданных ситуаций, связанных с «выпадением» ключевых опорных сотрудников компании из процесса по какой бы то ни было внешней причине.
По антикризисному управлению есть много теоретической информации, а нам с вами еще предстоит во всем этом детально и качественно разобраться для большей пользы и новых возможностей.
