Автоматизация деятельности организаций по оказанию профессиональных услуг

Олег Валериус

Президент компании «IFS Solutions»

Активы и управление ими

По общему определению активами считаются хозяйственные средства организации, которые приносят ей экономические выгоды.

Возникает вопрос: что является активами аудиторских организаций? Что приносит им экономические выгоды? Основные или оборотные средства? Деньги в банке и кассе, средства в расчетах? Нет, экономические выгоды приносят сотрудники этих организаций, их знания и опыт, и именно они являются основным активом. Кстати, это единственный актив, стоимость которого со временем возрастает. А в балансе его нет. Основное стадо есть, а нашего главного актива нет. Но обсуждение этого вопроса не входит в тему данной статьи.

Однако, из вышесказанного можно сделать очень важный вывод: способы и средства управление активами PSO должны коренным образом отличаться от принятых для других отраслей.

Как известно, управлять можно лишь тем, что можно измерить. Измерителями наших основных активов являются время, затрачиваемое ими на оказание услуг клиентам и часовые ставки, определяемые квалификацией сотрудников, или иными словами - время и его стоимость. Так как ставки являются отражением себестоимости с определенной надбавкой, оперативно ими управлять нельзя. Остается время.

Говоря языком математики, стоимость временя является его функцией.

Бизнес-процессы PSO

Условно все бизнес-процессы PSO можно разделить на две группы:

• относящиеся непосредственно к процессу оказания услуг
• операционные, т.е. обслуживающие этот процесс: бюджетирование, планирование, формирование управленческой отчетности и т.д.

Первый тип уникален для каждой отдельной PSO. Бизнес – процессы, относящиеся ко второй группе, в принципе, сходны для всех организаций подобного рода:

• бюджетирование
• управление ресурсами
• учет времени и расходов
• биллинг
• интерпретация результатов

В этой статье кратко представлены бизнес – процессы второго типа на примере аудиторских организаций.

Время и показатели деятельности аудиторских организаций, формируемые на его основе

Итак, основным субъектом управления является время. Но совершенно очевидно, что одного показателя для планирования и оценки деятельности организации явно недостаточно.

Обычной практикой является составление бюджетов проектов и контроль за их исполнением. Однако, сумма бюджетов проектов не является неким общим бюджетом организации, а отчетность по ним не может предоставить руководству полноценную информацию. Для принятия своевременных и обоснованных управленческих решений требуется гораздо больший объем показателей.

Ниже приводятся основные показатели для планирования и формирования управленческой отчетности, принятые в международной практике, все они практически являются производными от времени. Все они сведены в единую матрицу, приведенную ниже:

*Существуют различные методики исчисления Стандартного времени

Составленные на основе этих показателей бюджеты и сформированная отчетность дают возможность проводить многофакторный анализ как перспективного развития организации, так и фактического состояния дел.

Фактор времени при принятии решений

Чем чаще структурированная информация поступает в распоряжение квалифицированного управленца, тем больше вероятность, что он примет верное и своевременное решение. Вопрос лишь в том, с чем сравнивать эту информацию, устанавливаются ли цели с такой же частотой. На практике бюджеты PSO (см. выше) формируются на первое число каждого месяца плюс накопительным итогом с начала года, а отчеты об их исполнении и прочая управленческая информация – дважды в месяц и также накопительным итогом. Такая частота формирования отчетности представляется оптимальной: с одной стороны создаются условия для своевременного реагирования на изменения, с другой – не становится обременительным администрирование.

Автоматизация операционных бизнес-процессов аудиторской организации

При использовании вышеприведенной модели бюджетирования количество временных точек генерирования информации больше ста, что дает возможность анализировать эту информацию практически в режиме «он лайн». В этих условиях автоматизация деятельности организации становится неизбежной. Без автоматизации или ограниченном ее характере требуются колоссальные затраты времени по администрированию. Известны случаи, когда самые квалифицированные менеджеры, опыт которых наиболее востребован клиентами, из-за этого не могут уделять им должное время, а порой и вообще превращаются в чистых администраторов.

Отвечая на потребности рынка, за последнее десятилетие сформировался отдельный сегмент прикладных программных продуктов, предназначенных для PSO – Professional Service Automation (PSA).

Исследование, проведенное в марте 2010 года одним из крупнейших поставщиков PSA - компанией Tenrox среди 400 организаций, показало, что применение PSA дает:

• ежегодный прирост выручки - 6%
• прирост маржи - 10%
• увеличение эффективности использовании времени - 7%

В зарубежной литературе приводятся многочисленные преимущества, получаемые от использования PSA. Вот лишь некоторые из них:

• существенное увеличение прибыльности через повышение производительности
• оптимизация cash-flow благодаря стандартизации процессов учета времени, расходов и выставления счетов
• сокращение стоимости администрирования проектов
• сокращение непроизводительных потерь времени
• эффективное планирование проектов и персонала
• использование интернета для работы с проектными командами
• управление проектами в реальном времени и в пределах бюджетов

PSA в России

Безусловно, многие руководители аудиторских компаний в России понимают необходимость внедрения PSA. Однако здесь возникает множество проблем:

• отсутствие полномасштабных продуктов российского производства
• незнание зарубежного рынка PSA
• практическое отсутствие в России представительств западных поставщиков таких программных продуктов
• трудности работы с англоязычными интерфейсами
• проблемы с обучением персонала и технической поддержкой
• цены

Это вынуждает прибегать к ограниченной автоматизации или затрачивать значительные внутренние ресурсы для создания собственных разработок.

HIT PSA

HIT PSA – это первое в России интегрированное программное решение, поддерживающее операционные бизнес-процессы организаций, оказывающих профессиональные услуги. Целью его создания являлось желание помочь российским организациям решить проблемы, указанные выше, повысить эффективность их бизнеса и конкурентоспособность в условиях доминантного положения иностранных поставщиков услуг.

Его отличительными особенностями являются:

• уникальные функциональные возможности, не предлагаемые ни одним программным продуктом ниши PSA
• поддержка операционных бизнес - процессов, применяемых в международной практике
• управление бизнесом в режиме удаленного доступа
• современный русскоязычный интерфейс, отвечающий передовым требованиям к учётным системам
• местная поддержка

Формируемая отчетность отвечает самым высоким требованиям и позволяет своевременно выявлять причины отклонений показателей отчетности от бюджетных, оценивать связанные с этим риски и принимать обоснованные управленческие решения.

HIT PSA поддерживает различные организационно-структурные модели организаций, а также следующие бизнес - процессы:

• бюджетирование
• заключение контрактов
• планирование персонала
• учет времени
• формирование управленческой отчетности
• выставление счетов
• оценка персонала
• премирование

Наличие достаточного количества справочников позволяет минимизировать усилия по ручному вводу информации, а современные методы программирования – адаптировать программу к требованиям клиентов.

Бюджетирование

Разработчики HIT PSA, основываясь на практическом опыте, предложили уникальную интегрированную систему бюджетирования PSО.

Организации подобного типа, как правило, составляют бюджеты проектов как стоимость времени, необходимого для их выполнения. Формула таких бюджетов такова:

Дожность1 * ставку1 * часы = Стоимость1

Дожность2 * ставку2 * часы = Стоимость2

Дожность3 * ставку3 * часы = Стоимость3

Итого = Общая стоимость

Процесс составления бюджетов проектов является рутинным бизнес-процессом. Очевидно, что это значительное административное бремя. Последующий же мониторинг выполнения бюджетов умножает его. Кроме того, «статичность» бюджета проекта, т.е. его стоимостная оценка без привязки ко времени выполнения его частей и проекта в целом, несет в себе высокую степень риска качеству услуг. На практике нередко встречается ситуация, когда руководитель проекта видит, что бюджет подходит к концу, а работ по проекту предстоит еще много. Однако, это «много» никак не оценено, т.к. нет инструмента измерения. Приходится надеяться на опыт и интуицию в его оценке. Это неизбежно подталкивает руководителя к сокращению времени выполнения оставшихся работ, что и ведет к риску потери качества услуг. Ведь завершающие стадии оказания профессиональных услуг – наиболее сложные и ответственные.

Из вышесказанного очевидно следует, что ограничиваться составлением бюджетов проектов не только недостаточно, но обременительно и рискованно. Естественно, организации составляют финансовые бюджеты на предстоящий период, но они мало связаны с бюджетами проектов или их совокупностью.

HIT PSA поддерживает структуру бизнеса, именуемую партнерством. Не углубляясь в юридические аспекты партнерства, для целей данной статьи опишем его следующим образом. В организации выделяются руководители направлений бизнеса (аудит, оценка, аутсорсинг и т.д.), специализированных групп (энергетика, финансовые институты, цветная металлургия и т.д.) или их комбинаций. Назовем этих руководителей партнерами. Они полностью отвечают за тот бизнес, который возглавляют, включая, в том числе, людей, клиентов и бюджет. Бюджеты является своеобразным договором между партнерами, соблюдение которого гарантирует пребывание в этой когорте и размер вознаграждения из общего результата. Таким образом, ответственность партнера поднимается с контроля за десятками проектов до уровня бюджета возглавляемой им группы. Это не отменяет ни составление бюджетов проектов, ни контроль за их выполнением, однако это уже бизнес – процесс второго уровня.

Безусловным преимуществом HIT PSA перед аналогами является уникальная система бюджетирования. Совершая рутинные процедуры по составлению бюджетов проектов и резервированию персонала, пользователь одновременно получает еще два вида взаимосвязанных бюджетов: бизнес бюджет и сводный бюджет. Бизнес бюджет - это бюджет, отражающий бизнес цели на планируемый период. Сводный бюджет – сумма бюджетов проектов, контракты на которые подписаны или будут подписаны с высокой степенью вероятности.

При этом бюджеты «растянуты» во времени, т.е. дают возможность не только отслеживать факт на конкретную дату, но и оперировать информацией о будущих событиях. Иными словами, при составлении бюджетов проектов одновременно задаются на каждую отчетную дату параметры бизнес-целей на предстоящий период и определяется «наполнение» их проектами, контракты на которые подписаны.

Бюджеты формируются для индустриальных групп внутри департаментов, департаментов, офисов и организации в целом.

Отчетность

Отчетность по всем видам бюджетов формируется на основе данных таймшитов. На рынке представлено большое количество программ по учету времени. Преимуществом HIT PSA является наличие ряда функций, сокращающих время администрирования работы с таймшитами. Общеизвестно, что надлежащая организация работы по сбору информации является критической: можно придумать самые невероятные и эффективные системы бюджетироания, но если информация о фактическом положении дел несвоевременна и не полна – все насмарку. HIT PSA обладает рядом механизмов, обеспечивающих как своевременность, так и полноту сбора информации, включая возможность представления таймшитов в режиме удаленного доступа.

Отчетность формируется два раза в месяц в следующих форматах:

• Исполнение Бизнес – и Сводного бюджетов по показателям, приведенным выше
• По проектам
• О накладных расходах
• По утилизации
• Сравнительная утилизация
• Затраты по видам работ
• Несвоевременно представленные таймшиты
• Незавершенное производство/Выставление счетов

Интерпретация бюджетных показателей

У читателя может возникнуть вопрос: к чему такая сложная система бюджетирования и, соответственно, отчетности.

Ниже приводится несколько примеров анализа. Ни одна компьютерная программа класса PSA не может принять решение за человека, ее задача – снабдить его необходимой информацией. Именно с этой точки зрения надо рассматривать эти примеры. В них рассматриваются лишь три показателя: Утилизация, Реализация и Ставка.

Утилизация

Утилизация растет при:

• Росте продуктивного времени при неизменной численности
• Сокращении численности при неизменном продуктивном времени
• Опережающем росте продуктивного времени по сравнению с численностью

Утилизация падает при:

• Уменьшении продуктивного времени при неизменной численности
• Увеличении численности при не изменившемся продуктивном времени
• Опережающем росте численности по сравнению с увеличением продуктивного времени

Причины:

• Не все время списывается на проекты или увеличилась доля непродуктивного времени
• Падает численность персонала как в целом, так и по группам персонала
• Нехватка персонала

Риски:

• Бюджет на следующий год может быть составлен неправильно
• Нарушение пропорций между группами персонала, ведущее к росту стоимости услуг
• Угроза качеству услуг

Возможные решения:

• Усилить контроль за списанием времени на проекты
• Оптимизировать пропорции между группами персонала
• Рассмотреть возможность найма персонала

Реализация

Реализация растет при:

• Уменьшении нетто дохода при неизменном портфеле заказов
• Уменьшении общего количества сотрудников или одной из групп персонала, причем такое увеличение оказывает влияние на рост нетто дохода:
• высшего – максимальное
• среднего – среднее
• младшего – минимальное
• Росте портфеля заказов

Реализация падает при:

• Росте нетто дохода
• Увеличении общего количества сотрудников или одной из групп персонала, причем такое увеличение оказывает влияние на рост нетто дохода:
• высшего – максимальное
• среднего – среднее
• младшего – минимальное
• Сокращении портфеля заказов

Причины:

• Увеличился портфель заказов (строка «Счета» бюджета)
• На проекты списывается лишнее время
• Повысились дисциплина и контроль за списанием непродуктивного времени

Риски:

• Угроза качеству услуг ввиду нехватки персонала
• Падает реализация, что ведет к падению рентабельности проектов

Возможные решения:

• Усилить текущий контроль качества, возможно нанять персонал
• Усилить контроль за списанием времени на проекты

Такой вид анализа можно назвать индикативным: он выявляет тенденции и позволяет наметить пути решения проблем. Кажущаяся сложность обманчива: необходимо понимать, что стоит за каждым показателем, знать четыре правила арифметики и обладать некоторыми опытом.

Утилизация и Реализация

Утилизация и Реализация являются важнейшими показателями деятельности организации, своеобразными «вожжами» управления аудиторским бизнесом. Напоминаем их определения:

• Утилизация это коэффициент эффективности использования рабочего времени
• Реализация – коэффициент экономической эффективности проектов
• Агрегировано – сумма вышеприведенных показателей

Существует мнение, что чем выше Утилизация, тем эффективнее бизнес компании. На этом утверждении даже строятся системы поощрения сотрудников. По нашему мнению это ошибочный подход, что иллюстрируется следующей формулой:

Агрегировано = Утилизация + Реализация

При неизменной стоимости контрактов увеличение утилизации ведет к уменьшению реализации, т.е. снижению экономической эффективности услуг. Задача – максимальное, без ущерба качеству услуг, сокращение утилизации с целью использования высвободившегося времени на новые проекты.

Ставка

Важность такого показателя, как Ставка можно проиллюстрировать следующим примером. Предположим, что в составе департамента имеются две индустриальные группы со следующими показателями:

Стоимость контрактов в обеих группах – 500ед.

Количество сотрудников в обеих группах – по 5чел.

Кол-во часов в периоде - 40 час.

Средняя ставка группы I – 30 ед.

Cсредняя ставка группы II – 45 ед.

Цена услуг Группы I

5*40*30=6000

Реализация=5000/6000=0,83

Цена услуг Группы II

5*40*45=9000

Реализация=5000/9000=0,55

Из примера видно, что экономическая эффективность Группы II значительно ниже, чем в Группе I. Можно наверняка утверждать, что в Группе II сотрудники старшего уровня занимают больший, чем в Группе I удельный вес и в ней существует проблема делегирования полномочий.

Измерение целей

Бюджетные и, соответственно, отчетные показатели, применяемые в HIT PSA, позволяют эффективно измерять поставленные цели. Формат статьи не позволяет приводить детальные вычисления, но каждый может вооружиться карандашом и проверить приводимые ниже результаты.

Предположи, что департамент аудита имеет следующие показатели:

Численность сотрудников – 100 чел.

Средняя часовая ставка:

• старшего персонала – 60 ед.
• младшего – 20 ед.

В нижеприведенной таблице приведены фактические показатели, достигнутые департаментом, цели на будущее и ожидаемый результат:

Результаты впечатляют: увеличение Реализации всего на 5% дает свыше 500 тыс. единиц в денежном выражении.

Особого внимания заслуживает такой показатель, как Оптимизация пирамиды, т.е. соотношения старшего и младшего персонала. Автору часто приходилось слышать упреки в адрес международных аудиторских фирм: денег много, вот они и имеют возможность платить много молодежи. В то же время авторы этих упреков делают ставку на старший персонал. Оптимизация пирамиды дает огромный финансовый результат, являющийся источником финансирования обучения младшего персонала, повышения уровня оплаты труда, читай – привлечение лучших, и увеличение прибыльности бизнеса.

Вышеприведенный пример может служить наглядным методом расчета возврата инвестиций на внедрение HIT PSA.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принцип бюджетирования, заложенный в HIT PSA, дает возможность предпринимать корректировки еще на стадии планирования, а частота и информационная насыщенность отчетности – управлять бизнесом в режиме текущего времени.