Бизнес-модель для HR-бизнес-партнера

HR-бизнес-партнер — кто это?

Несмотря на разные толкования термина, мы понимаем под позицией HR-бизнес-партнера эксперта, который обладает и компетенциями HR’а, и глубоким, разносторонним пониманием бизнеса компании в целом.

HR-бизнес-партнер, стратегический партнер, внутренний консультант (trusted advisory) — это бесценный ресурс на рынке, который поддерживает и развивает стратегию компании и при этом имеет непосредственное влияние на персонал.

Мы убеждены, что эволюция роли HR в организации — процесс, который можно синергично развивать как изнутри, так и извне.

Мы хотим познакомить вас с простым инструментом, который HR может использовать в равной степени как для нахождения общего языка с топ-менеджментом, так и для управления персоналом.

Речь идет о шаблоне (канве) бизнес-модели, разработанном Александром Остервальдером. Мы доработали этот инструмент для применения HR’ом в наших компаниях и назвали Бизнес-модель для HR-бизнес-партнера (BM 4 BP).

Как минимум, ценность этого практичного инструмента заключается в том, что он помогает руководителям и HR говорить на одном языке, а также доступно и согласованно транслировать другим сотрудникам компании ее бизнес-модель, подробно описывая все ее элементы и взаимосвязи.

Известно, что исполнительская деятельность становится значительно более эффективной, если каждый сотрудник имеет большую картинку, чем представление о своей деятельности, и понимает, на что в бизнесе влияет его личный вклад. Это своего рода организационный цемент, связывающий отдельные кирпичики компании. Такие мероприятия важны и для повышения мотивации каждого отдельного сотрудника за счет вовлеченности, и для улучшения взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, и для профилактики такой распространенной организационной патологии, как рассеивание целей компании.

Итогом соответствующей деятельности внутреннего консультанта становится тот факт, что руководство компании начинает говорить о перспективах на общем для всей организации языке, систематически смотрит на общую картину бизнеса, включающую все элементы и взаимосвязи. А это позволяет каждому отдельному сотруднику и компании в целом развиваться.

Командное создание изменений и инноваций для бизнеса

В этой статье я бы хотел в виде четких алгоритмов представить креативный инструмент с использованием б-модели — командное создание изменений и инноваций для бизнеса. Используя его для проведения совещаний по поиску новых идей и подходов, можно не только раскрывать командный и индивидуальный творческий потенциал (развитие компетенций, связанных с креативностью и внутренним предпринимательством; я неоднократно слышал запросы от компаний: что сделать, чтобы сотрудники думали как собственники?), но и за счет вовлечения менеджмента вырабатывать установку позитивно воспринимать изменения и, как следствие, заражать ей всю вертикаль подчиненных. Сотрудники становятся причиной изменений, а не «жертвами» их последствий.

Инструмент вовлечения — важный, но все же сопутствующий HR-эффект.

Какие бизнес-возможности открывает перед нами анализ взаимосвязей в бизнес-моделях?

На сегодняшний день ни для кого не секрет, что повысить прибыльность бизнеса способен тот, кто задействует новые, незамеченные ранее возможности. К примеру, уникальная ниша, невиданная прежде схема партнерства или инновационные каналы сбыта.

Новые рыночные игроки в нынешних условиях могут легко откусывать кусок пирога гигантов, которые инвестируют время и деньги на неправильные для развития бизнеса вещи. Однако одной блестящей идеи не достаточно. Важно проанализировать, каким образом новая идея сможет повлиять на структуру бизнеса. А для этого я рекомендую проследить взаимосвязи в бизнес-модели, используя специальный шаблон.

Вам же, дорогой читатель, я предлагаю на каждом из этапов отвечать на вопрос «Как сформулировать данный элемент для моей компании?»

Это улучшит понимание модели и привнесет практичность в чтение статьи.

Клиенты

Возможность разложить все элементы компании по полочкам и переосмыслить, как мы ведем бизнес, начинается именно с этого элемента. Кто наш клиент? Ответ на этот вопрос зачастую не так очевиден.

От потребностей наших потенциальных клиентов мы отталкиваемся, создавая компанию. И главный показатель того, насколько мы преуспели в удовлетворении их потребностей, — это деньги клиентов, которые они заплатили за наши товары и/или услуги. Порой для получения дохода есть смысл предоставить бесплатные услуги. Хорошим примером тому является Facebook. Число его бесплатных пользователей перевалило за миллиард, что позволяет социальной сети получать доход от рекламы, приложений и исследований.

HR-бизнес-партнеру стоит обратить внимание на следующие тезисы:

• существуют различные категории потребителей, и им необходимы разные ценности, различные каналы сбыта или взаимоотношения;
• определенная категория потребителей способна платить за те или иные товары или услуги, другая же категория может оказаться неплатежеспособной;
• категории клиентов стоит различать по тому, сколько компания может на них заработать.

Зачастую на некоторые вопросы ответы считаются уже давно данными. А некоторые никогда не задают себе эти вопросы, считая, что их дело маленькое. И из-за этого их деятельность практически ничего не привносит в повышение конкурентоспособности компании.

А на эту мельницу должен лить воду каждый сотрудник, не зависимо от его функций. Особенно если компания стремится занять лидирующую позицию на рынке.

Кто наш основной клиент? — вопрос не такой однозначный. О нем спорят топ-менеджеры и владельцы многих успешных компаний. Ведь ресурс ограничен, а клиентский ряд зачастую длинный. Вопрос, куда приложить основной ресурс, становится решающим для стратегии победителя на рынке. Желание сидеть на двух и более стульях очень популярно, но на практике не приводит к успеху.

К примеру, перед многими автопроизводителями возникает вопрос: кто же все-таки их клиент — конечный пользователь выпускаемых авто или автодилеры? Казалось бы, ответ очевиден: и те, и другие. Но нужен приоритет. А после того, как стратегически важный ответ дан, успех зависит от понимания его всеми сотрудниками компании, а в особенности теми, кто ближе к этому клиенту.

Предоставленная ценность

В данном случае речь идет обо всем наборе товаров и услуг компании, об их ценности для клиентов, в сравнении с товарами и услугами конкурентов. Любой организации следует стремиться к тому, чтобы ценность ее товаров превышала ценность товаров других игроков рынка. А ценность эта может выражаться в качестве, удобстве, цене, дизайне, статусе, снижении издержек или рисков и пр.

Попробуйте научиться обращать внимание, насколько доступно компании формулируют собственную потребительскую ценность, чтобы клиенты были чувствительны к ней. К примеру, возьмем формулировку «комплексно-интегрированные услуги». Вот вы встали сегодня с утра и поняли — вам нужна комплексно-интегрированная услуга!

Каналы сбыта

представляют собой 5 этапов продвижения к клиенту:

1) информирование о наличии товаров или услуг;

2) предоставление клиентам возможности в полной мере оценить товары или услуги;

3) предоставление клиентам возможности приобрести;

4) осуществление доставки товаров клиентам;

5) обеспечение позитивных эмоций от пост-продажного обслуживания или поддержки.

В соответствии с этими этапами наиболее распространенными каналами сбыта являются:

• личное общение или общение по телефону;
• доставка;
• точка продажи или сайт компании;
• социальные сети;
• традиционные средства массовой информации.

А теперь у меня к вам есть проверочный вопрос: почему кофе Nesspresso не использует традиционный канал продажи кофе — через супермаркеты?

Взаимоотношения с клиентами

Следующим важным этапом является определение собственного вида взаимоотношений с клиентами, будь то самообслуживание, автоматизированное взаимодействие либо одноразовая сделка.

Не менее важно определить цель этого взаимодействия. Желаете ли вы завоевать новых клиентов? Или удержать старых? Или, возможно, мотивировать старых клиентов увеличить объемы закупок?

Понимая цели взаимоотношений с клиентами, обеспечивающими выбранную ценность для внешних (или внутренних) клиентов, HR-бизнес-партнер сможет более осознанно проводить эффективную работу с персоналом.

Ключевые ресурсы

Разным типам б-моделей необходимы разные ресурсы: производителям, как правило, необходимы капиталоемкие мощности, а компаниям-разработчикам — инновационные сотрудники. Так, речь идет о 4 традиционных видах ресурсов: сотрудники, материальные, интеллектуальные и финансовые ресурсы.

Ключевые виды деятельности

Их можно разделить на несколько групп:

1. Производство товаров или услуг. Для сервисных компаний в эту группу можно включить и подготовку к сервисной деятельности, и непосредственное предоставление услуг.

1. Продажа — комплекс мер, который включает продвижение товара, информирование клиентов о преимуществах товара или услуги, рекламирование и пр.
2. Поддержкапозволяет слаженно функционировать в дальнейшем. К этой группе можно отнести бухгалтерскую деятельность и кадровую политику, и т. п.

Хотелось бы обратить внимание HR-бизнес-партнера вот на что. При бизнес-планировании очень часто мы отталкиваемся именно от ключевых видов деятельности нашей компании, а не от предоставляемой ценности товара или услуги. Однако потребителя интересует не что иное, как ценность, которую он получит. А вовсе не то, что мы делаем или не делаем. В противном случае может получиться, что мы всего-навсего работаем работу.

Ключевые партнеры

Партнерство позволяет сделать бизнес-модель более гибкой. При наличии партнеров не обязательно заниматься всеми видами деятельности и обладать всеми ресурсами. HR-бизнес-партнер может инициировать привлечение нужных ресурсов извне. Или же делиться с партнерами своими ресурсами.

Так, event-организация, фотостудия и флористическая компания могут обмениваться клиентами и сотрудничать на взаимовыгодных условиях, продвигая друг друга.

Ключевые партнеры помогают вам в вашей деятельности, по аналогии с тем как вы помогаете деятельности ваших клиентов. Если вы заглянете в б-модель вашего партнера, то увидите, что также внесены в аналогичный элемент его б-модели.

Доходы

Определите:

1) за что именно потребитель готов платить;

2) какой способ оплаты удобен потребителю.

Предлагаю ряд вариантов оплаты, связанных с их традиционным применением на конкретном рынке: прямая продажа, аренда, оплата услуг или пользования (служба охраны, мобильные операторы), подписка (СМИ, инфо-бизнес), брокерские проценты, лицензирование.

Издержки

И наконец, издержки — неизбежные при работе б-модели расходы. Ихможно рассчитывать после определения вышеперечисленных элементов.

Для некоторых б-моделей издержки могут быть решающим элементом.

Шаблон бизнес-модели может показаться простым, но это ценный и наглядный инструмент, при помощи которого HR-бизнес-партнер понимает общую картину бизнеса и показывает ее менеджерам, смотрящим узко из своих функциональных колодцев. А зачастую синергизм эффективности кроется именно в удачно простроенных взаимосвязях элементов как в самой моделе, так и в дальнейшей практике.

Инструмент командной генерации идей

Теперь мы можем непосредственно приступить к знакомству с инновационным инструментом командной генерации идей с помощью б-модели, доступным внутреннему консультанту. Если внутренний консультант — HR, то это будет еще и ценным погружением в маркетинг, в котором есть целый кладезь инструментов для переноса в HR.

Генерация идей стала критическим условием уже не для успеха, а для выживания компании. Объясню почему.

Если раньше в отрасли была доминирующая бизнес-модель, то теперь ситуация кардинально изменилась. На одном рынке могут конкурировать разные бизнес-модели, а границы между отраслями становятся более размытыми или исчезают вовсе. В таких условиях задача инновации б-модели — поиск новых механизмов, с помощью которых можно создавать ценности и получать прибыль.

Создание альтернатив для принятия управленческих решений и инноваций начинается с идей. Каковы же источники их намеренного появления, когда нет времени ждать самопроизвольных инсайтов?

В процессе поиска инноваций компания проходит две фазы:

• генерация идей (классическое правило мозгового штурма и общебиологический закон: чем больше, тем лучше, тем больше шансов возникновения лучшей идеи — и самой эффективной альтернативы на ее основе);
• синтез, позволяющий обсуждать, комбинировать и прорабатывать идеи для получения списка наиболее жизнеспособных альтернатив для принятия решений или стратегий для достижения целей.

Сам процесс генерации идей также имеет определенной алгоритм:

1) создание команды,

2) погружение,

3) генерация идей и расширение,

4) фиксация,

5) переход к прототипированию.

Давайте пошагово пройдем по этому алгоритму.

1. Соберите разнородную команду: разные точки зрения способствую рождению нового. Установите правила мозгового штурма, распределите командные роли.
2. Как зажечь команду на инновационной стадии и начать генерировать идеи?

Сначала необходима активность, направленная на вдохновение. Покажите разные успешные б-модели, пусть они будут из других сфер. Окрылите успехом и расширьте рамку масштаба воображения. Лучше без психостимуляторов. Цель разогревающего упражнения — отрыв людей от бытовых забот и демонстрация их собственной способности к творчеству.

3. Далее мы рассмотрим несколько методик инициирования генерации идей благодаря использованию шаблона бизнес-модели: подсказки потребителя, эпицентры инноваций, технику вопросов «что, если» и др.
4. Фиксация и визуализация.

Ученые утверждают, что человек может изобразить только то, что понимает. Графические изображения способствуют прояснению неясностей как себе, так и другим. Оно помогает прийти к пониманию комплексных проблем или явлений (а в бизнесе других и нет). В основе этого метода лежит использование стикеров с надписями и рисунками в сочетании с шаблоном бизнес-модели. Визуализация способствует пониманию, диалогу, творчеству и коммуникации. Мы делаем это в своей практике виде ОДИ — организационно-деятельностных игр, практичным инструментов для проектирования и разработки инноваций.

5. Управленческой команде не достаточно знать, что делать, и уметь это делать. Главное — делать.

Создание прототипа (упрощенное воплощение идеи на практике) позволяет команде перейти от мыслей, слов, рисунков к действию, проверить ее жизнеспособность и внести необходимые — продиктованные реалиями — изменения. Только тогда идея начнет приносить пользу бизнесу. А команда получит ценнейшее обучения на практике. Сейчас в непрерывно меняющемся бизнесе нужны и новые инструменты (причем, метод работы с б-моделью важнее, чем сама модель) и новые действия, которые появляются в такой среде обучения.

Методики инициирования генерации идей (Firestarters)

А теперь давайте детально и с примерами рассмотрим несколько методик инициирования генерации идей с использованием шаблона бизнес-модели.

Такие техники иногда называют Firestarters — зажигалки, потому что они провоцируют начинать продуцировать идеи внутри шаблона б-модели.

1. Техника «что если?»

Нередко сложность заключается в том, что внутренние барьеры препятствуют нам, парализуют воображение, и мы не можем представить инновационную бизнес-модель. Один из способов преодолеть застой — постараться взломать собственные ограничения вопросом «А что, если?»

Примеры таких «зажигающих вопросов»:

• Что если… вы предложите свои услуги бесплатно? (как изменится реакция/количество потребителей)?
• Что если… вы будете продавать исключительно on-line?
• Что если… вам необходимо будет сократить все расходы на 10%?

Для разминки вы можете предложить самим участникам сгенерировать список таких вопросов, которые начинаются со слов «Что если ….»

2. Смена паттерна (англ. «pattern» мы понимаем как привычный способ действия).

Смена паттерна обозначает переход от продукта к сервису, от владения к доступу к продукту (если раньше музыку покупали на носителях, то благодаря iTunes теперь музыку чаще берут просто в доступ).

Нагляден пример Hilti — производителя строительных инструментов. Его существующая модель предполагает продажу через магазины, что не может обеспечить стратегическое преимущество на рынке. Произошел сдвиг к услуге от продажи продукта.

Продавцы теперь продают контракты обслуживания, знают, какими инструментами пользуется компания-клиент, когда они чаще всего выходят из строя, и четко это фиксируют. Доход генерируется за счет лизинга инструментов.

Легендарная GE в свое время перестала продавать авиадвигатели, начав сдавать их в аренду только на время пребывание авиасудна в воздухе. Хотя, вы понимаете, что двигатели в самолете оставались и в другое время…

Подобный пример есть и в нашей практике. Производитель светопрозрачных конструкций увидел конкурентное преимущество в предоставлении сервиса конечному потребителю и успешно трансформировался в сервисную компанию, поставив ценность «клиентоориентированность» в основе позиционирования.

3. Сценарное планирование будущего

Об этих методах я писал в прошлой статье, посвященной форсайтингу. Сценарное планирование будущего помогает создавать модели под каждый из сценариев, что прекрасно дополняет форсайт, делая его более практичным и проектным. Мы используем данный подход также для генерации альтернатив при принятии решений. Причем не только стратегических.

Одним из примеров является стратегическая сессия в банке в послекризисный период 2008 года, когда только ленивый не строил прогнозов. Заказчиком была поставлена задача конкретизации стратегии банка с учетом кризисных явлений и тенденций, разворачивающихся как на европейском, так и на украинском финансовых рынках. При этом необходимо обсудить несколько сценариев развития событий (оптимальный, базовый, пессимистический) и конкретизировать задачи по различным направлениям деятельности банка (и соответствующим подразделениям).

4. Эпицентры инноваций

Источников для идеи по инновации 6изнес-моделей видимо-невидимо. Таким источником может стать каждый структурный блок б-модели. При этом преобразования при инновациях обычно затрагивают и другие структурные блоки. Чаще всего запускают процесс такие эпицентры инновации, как ресурсы, предложение, потребитель.

Изменяя сам блок, можно начинать запускать импульсы изменений. Быстрее всего реагируют блоки, расположенные ближе. К примеру, Amazon.com, имея значительный ресурс серверов и занимаясь e-торговлей в сфере В2С сегменте, развил новый В2В бизнес, предоставляя этот ресурс компаниям. Например, компании Netflix, которая в свою очередь «порвала» рынок телевидения за счет возможности подписки на on-line программы.

В примере Amazon.com эпицентром инновации стал блок «Потребитель», а в примере с Netflix — «Предложение».

5. Голубой океан

Эта идея Кима и Моборна позволяет создавать новые рынки, вместо того, чтобы конкурировать в кровавом алом океане — на традиционных рынках. Она подразумевает изменение б-модели за счет повышения ценности клиенту и одновременного снижения затрат, отказываясь от менее ценных предложений.

Классический пример воплощения этой стратегии- знаменитый французский «Cirque Du Soleil». Его создатели удалили дорогостоящие составляющие (дрессированных животных и популярных артистов). Добавили тематические шоу, атмосферу феерии и очень хорошо подобранную музыку. И создали новую ценность уже для новых потребителей — скорее эстетов и театралов, чем традиционного семейного отдыха. В свою очередь, это позволило поднять цены на билеты.

6. «Китайский способ» (или способ copy-paste)

Вспомните слова, приписываемые Стиву Джобсу: талантливые художники придумывают, гениальные — крадут идеи. Если же вы перенесете находку из рынка, где она уже стала привычной и проверена, в свою отрасль, скорее всего, это пафосно назовут бенчмаркингом.

По статистике, половина идей приходит как раз через изучение чужих б-моделей. И механизм этот не ограничивается только копированием или переносом в другой контекст (рынок). Часто реакцией на чужую идею может быть ваша абсолютно новая идея! Это называют креативным партнерством, но в таком случае автор первичной идеи может и не узнать, что послужил вам партнером.

К примеру, в авиакомпании Netjets изменения были инициированы в блоке «потребительские сегменты». Самый прибыльный сегмент клиентов для авиаперевозчиков — корпорации .NETjets задумались: чем можно угодить этому типу клиентов?

Корпоративные клиенты могут совершить перелет одним из двух способов: коммерческим рейсом или на корпоративном самолете, приобретенном компанией. Преимуществом первого варианта является относительная дешевизна, но существует и масса неудобств, связанных с необходимостью стоять в очередях, совершать пересадки и терять время в терминалах. В этом отношении второй вариант, бесспорно, удобней. Однако далеко не каждая организация готова и способна приобрести собственный самолет. Тогда в авиакомпании возник вопрос: как можно получить преимущества собственного самолета и при этом сэкономить?

В результате Netjets стала предлагать корпорациям приобрести 1/16 долю самолета. Таким образом, его владельцами становились 16 разных организаций.

Не напоминает ли вам это знакомый механизм таймшер (англ. timeshare — «разделение времени») — право каждого владельца многовладельческой собственности пользоваться ней в отведенное ему время. Чаще всего термин «таймшер» применяется среди совладельцев отелей клубного типа в курортных районах и подразумевает право проживания на долю времени.

Подобный инструмент иновации прижился и в T&D бизнесе. Возьмите, к примеру, коучинг как бизнес-инструмент, «навеянный» абсолютно небизнесовыми сократовскими вопросами, которые позволялиученику «раскрыть себя в себе».

7. Подсказки потребителя

При выборе новых ценностных предложений во главу угла должна ставиться потребительская перспектива. Инноваторам б-моделей я рекомендую ориентироваться не только на существующие, но и на новые или пока не охваченные потребительские сегменты.

В качестве примера можно привести компанию Zipcar, которая предлагает альтернативу владению собственным автомобилем — почасовую аренду.

Составление профиля клиента поможет в создании лучшего ценностного предложения, а также более удобного и подходящего для него типа взаимоотношений. И благодаря упомянутым мной взаимосвязям вы увидите, как могут поменяться другие элементы модели. Так вам удастся лучше понять, за что потребитель на самом деле готов платить или платить больше.

Выбрав одну из указанных «зажигалок» генерирования идей, внутренний консультант сможет применить ее для фасилитации управленческой команды в рамках стратегической сессии или другой командной работы менеджмента.

Приведем алгоритм инновации б-модели с использованием метода «Подсказка потребителя». Этот метод оказался последним в списке, но, по нашему мнению, является базовым и беспроигрышно результативным.

1. Проанализировать существующую модель.

Пройдитесь по всем элементам, описанным выше.

2. Найти неудовлетворенную потребительскую ценность.

Обычно потребители не получают ценность по четырем причинам:

• не хватает средств (помните, описывая элемент модели «Издержки», я отметил, что для некоторых б-моделей издержки могут играть решающую роль?);
• рынок на них не ориентирован;
• недостаточно знаний;
• недостаточно времени.

3. Понять, как удовлетворить эту ценность с выгодой для компании.

Это — процесс генерации идей, описанный выше

4. Сравнить обновленную модель с существующей и принять решение, какие изменения нужно внести, или какое новое направление выделить (как произошло в примере CEO Николаса Хайека с доступным брендом SWATCH в элитной швейцарской часовой группе SMH).

5. Действовать!

Только действия дадут Вам истинный ответ об истинной ценности выбранной инновации для потребителя и о необходимых корректировках или отказе от нее. Не забывайте, что-то, что заявляет потребитель о своих потенциальных желаниях, может не совпасть его последующим голосованием за новое своей покупкой!

Если ваша позиция схожа с руководством Apple, которое считает исследования мнения потребителей о новых продуктах чепухой, вы можете вернуться к «коллекции зажигалок», приведенной выше и выбрать другой способ генерации идей, не связанный с импульсом от клиентов.

В заключение прорезюмируем цели работы с шаблоном бизнес-модели:

• понять существующий бизнес и выработать общий язык понимания цельной картинки у сотрудников разных функций;
• новые реалии рынка и новые проблемы требуют новых инструментов и навыков; б-модель — инструмент для обучения действием;
• инструмент генерации идей и создания альтернатив;
• сделать обсуждение важных вопросов внутри компании более визуальным и понятным.

Мы детально разобрали применение шаблона б-модели длягенерации нешаблонных идей и создания альтернатив для принятия управленческих решений. Получился такой себе шаблон для нешаблонных решений!