Скопировать ссылку
И так, сегодня Ваша компания, успешно развивается благодаря качественному оперативному управлению в Вашем лице.
Но что будет через 10 лет? Когда на смену руководителю придет другой?
Кто он? Где его взять? Какие у него задачи, кроме текущего управления? Кто их ему ставит и кто контролирует их достижение? Какой опыт наработан во взаимоотношениях акционер-совет директоров-исполнительный орган? Вчера не было нужды в этом, управлял один компетентный человек. Но сегодня он отошел от позиции Генерального директора, и возникла потребность взаимодействия и контроля Председатель-Генеральный, потребность, которой вчера не было и соответственно не имеет наработанного опыта и практики. Ведь теперь это два лица, две психологии, два видения, два разных подхода к одинаковым проблемам. А завтра он отойдет от позиции Председателя. Разве не нужно сегодня нарабатывать опыт взаимодействия, чтоб через годы, взаимодействие между акционерами, советом и генеральным стало проработанным и эффективным (Работающим) механизмом? А ведь это не так то просто!
Совет директоров многих компаний сегодня, это по сути собрание клуба акционеров, то есть группа людей собственников (их представителей), приходящих узнать как идут дела, сколько заработали и какие планы на будущее. Но это не орган управления, нацеленный и кровно заинтересованный в постановке амбициозных задач и организации их достижений, то есть, это не двигатель прогресса Вашей компании! Вы же знаете как быстро и незаметно проходят годы, Вы не задавались вопросом, а что через 10-15 лет, когда Вы (акционеры) уступите свое место в компании "наследникам-приемникам", что вы получите? Группу людей, далеких от профильных для компании знаний? А может даже группу людей далеких и от бизнеса вообще и друг от друга, и как вследствие получите риски спада эффективности компании, или даже конфликты с разрушительными последствиями? В России нет опыта и прижившейся практики механизма наследования бизнеса, или передачи его преемникам. Как следствие, многие компании начинает "трясти", при выходе на пенсию "хозяина", очень мало компаний "гладко" переходит в руки наследников и продолжают развиваться не сбавляя темпы. И если крупные компании (самодостаточные организмы, с выстроенными внутренними системами) трясет, то средние и мелкие компании рискуют вообще развалится.
Если бы совет директоров был "Рабочим", если б там был например: комитет по стратегии, комитет по аудиту и комитет по кадрам и вознаграждению, возглавляемые членами совета директоров, профессионалами своего дела, то, компания имела бы:
- реальные и жизнеспособные долго-средне-краткосрочные цели, механизмы их достижения и контроля,
- систему привлечения профессиональных кадров, систему вознаграждения и мотивации к большей самоотверженности в труде,
- оперативный контроль за финансами, сделками и планами.
В таком случае, совет директоров это крайне необходимый и очень эффективный орган управления и контроля в компании.
Если поставить цели компании (предположим такие), Например:
1. Личная цель: в течении 5-10 лет превратить компанию в самостоятельный организм, где выстроена вся система управления и контроля, которая позволяет владеть компанией некомпетентным людям, которая позволяет застраховать компанию от капризов, хотелок, непроработанных планов и стратегий (стихийных видений целей и задач) акционеров, - то Вы получите самодостаточную систему, работающую независимо от одного человека, либо группы лиц, которую можно передавать преемникам или продавать хоть кому не уронив в стоимости.
2. Коммерческая цель: Стать лидером своего рынка в России, тогда мы насыпаем себе перца в одно место и становимся активными, во первых мы начинаем смотреть по сторонам, ведь стать лидером только на том, что мы делаем сегодня, не получится, значит нужно еще что то, "копать" еще куда то, или в ширь или в глубину или в стороны, а лучше во все направления.... и мы вынужденно расширяем свой кругозор и мышление. Во вторых ставим новые цели, осваиваем новые дела, привлекаем новых специалистов. То есть появляется целое направление работы под название "строим будущее".
На самом деле я убежден что любые материальные цели подчинены личным целям каждого человека. Личная цель далека от бизнеса, это цели души или сердца, а бизнес это инструмент зарабатывания денег, которые в свою очередь инструмент покупки материальных ценностей, которые в свою очередь инструмент для удовлетворения цели души или сердца. Кто говорит, "моя цель "заработать миллион", тот не понимает что заработав миллион он становиться бесцельным человеком с миллионом наличных в руках, и ему придется пережить внутренний кризис "а для чего я все это делал, а зачем мне этот миллион?", и только потом выработается следующая цель "а что делать с миллионом" а потом опять, потратив миллион, купив остров и яхту, опять кризис: "а зачем мне это, а что дальше?" и так до тех пор, пока человек не поймет что все материальное, это инструмент для удовлетворения нематериального, то есть душевных целей, то есть потребностей "души и/или сердца, (как угодней воспринимается)". По моему, только узнав эти внутренние потребности и интегрировав туда материальные цели, мы получаем гармонию и согласие внутренних (душевные или сердечные) и внешних (материальные) потребностей. И уже исходя из этого нужно выстраивать свои цели в бизнесе, далее уже и цели компании, которые соответствуют Вашим целям в бизнесе, которые в свою очередь соответствуют Вашим материальным целям, которые согласованы с требованиями души и сердца.
