Скопировать ссылку
Корпоративная и HR-культура в 2024
Пандемия ввела в жизнь большинства людей удаленную работу, и это создало два больших тренда. Во-первых, повысилась конкуренция за специалистов, перед которыми открылись возможности международного рынка. Если раньше от перехода в Google их отделяла необходимость переезда, то после пандемии они могут устроиться почти в любую компанию удаленно, оставаясь дома в Москве. Эта тенденция заставила топ-менеджмент пересмотреть способы мотивации сотрудников: удобный офис и конкурентная зарплата перестали быть решающими факторами при выборе компании.
Во-вторых, свои коррективы внес дистанционный формат работы: сейчас работодатель больше не может контролировать, чем занимается сотрудник в рабочие часы. Человек сам отвечает за организацию своего времени, достижение результатов и коммуникацию. Все это — челлендж для мотивации сотрудников. Чтобы держать ее на высоком уровне (и, как следствие, повышать эффективность рабочих процессов) многие компании сделали акцент на повышении лояльности сотрудника к компании.
Лояльность измеряется коэффициентом eNPS — индексом удовлетворенности сотрудников. Для его измерения сотрудники отвечают всего на один вопрос: готовы ли они рекомендовать свое место работы знакомым. Ответ нужно дать по десятибалльной шкале, где 1 — «точно нет», а 10 — «конечно, да».
Чем выше eNPS, тем ниже риски выгорания у сотрудников, разочарования в работе и себе, стресса, болезней, текучки в компании, падения мотивации и эффективности труда. Счастливый сотрудник — вовлеченный сотрудник, а это, как показывают исследования Gallup, напрямую влияет на обороты бизнеса, производительность и другие аспекты.
Хорошим показателем в мире считается eNPS выше 30 единиц.
В России в начале 2021 года eNPS, по данным НАФИ, составлял –32 балла. Это лучше, чем –47 баллов в 2016 году, но все еще далеко от «хорошо». Для большинства опрошенных ключевой критерий лояльности — уровень зарплаты. Но он не единственный: после пандемии люди стали ценить стабильность, общую эмоциональную атмосферу, стиль руководства — общая напряженная ситуация в мире выявила важность психологического компонента работы. Все это (атмосфера, стиль управления и так далее) складывается в понятие корпоративной культуры, значимость которой год за годом усиливается.
Как сказал социолог Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак». Это значит, что как бы хороша ни была ваша стратегия, без сильной корпоративной культуры она не будет реализована. Чем быстрее компания это осознает, тем дольше она будет жить, тем больше нести пользы для мира, тем круче и мощнее у нее будет результат.
Инновационные способы мотивации сотрудников
Главный инструмент мотивации для россиян все еще материальный, как показало исследование «РЕКАДРО». Людям в первую очередь нужен высокий уровень заработной платы. Это нормально — если человек не закрывает свои базовые потребности, ему не будет дела до остальных факторов. Саморазвитие, скидки у компаний-партнеров, тренажерный зал в компании или дружный коллектив не заставят его работать активнее.
Помимо премий и бонусов, ключевым инструментом мотивации является обучение за счет компании. Это, во-первых, позволяет специалисту повысить квалификацию и со временем повысить свои финансовые запросы. Во-вторых, так компания показывает, что ей важно развитие сотрудника, его рост.
Когда основные потребности закрыты, мотивацией становится удовольствие, которое человек получает от своей работы. И именно здесь решающую роль играет корпоративная культура. Основа культуры компании — ее ценностное ядро, эволюционная миссия. В наше время люди не хотят работать «просто так» и создавать «какие-то продукты». Они хотят делать что-то большее для мира и для компании, создавать реальную ценность. Здесь сразу вспоминается байка про то, как Брежнев пришел на космодром Байконур и увидел бабушку, которая моет полы. Он спросил: «Что вы здесь делаете?». Она ответила: «Мы ракеты строим». Верхнеуровневая мотивация очень важна. Если каждый сотрудник будет пропитан миссией компании и будет четко знать, для чего он делает свою работу (иногда сложную и непонятную), это резко повысит его мотивацию и эффективность работы.
Первоочередная задача компании в построении корпоративной культуры — сформировать свою миссию и ценностное ядро, а затем распространить это знание среди сотрудников.
Люди хотят работать в компании с позитивной и развивающей корпоративной культурой. Подход, основанный на силе и ограничениях давно остался в прошлом. Сегодня многие успешные корпорации — это «организации будущего», или «живые организации», где традиционные способы управления работают в синергии с инновационными. В таких компаниях вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности. К инновационным принципам относятся самоорганизация и лидерство каждого сотрудника, эволюционная цель компании, а также фокус на человеке, его потребностях, желаниях и развитии в каждом рабочем моменте.
Последний пункт стал особенно важен в пост-пандемийную эпоху. У людей повышается осознанность, они чаще обращаются к терапевтам, коучам, прорабатывают внутренние проблемы, приходят к пониманию, что человек — это не винтик в машине, а личность со своей жизнью, целями и ценностями. Поэтому он стремится выбрать компанию, чьи подход и миссия ему откликаются: он осознанно выбирает вкладывать в нее свои время, силы и ресурсы. И это играет куда более значимую роль, чем любые «плюшки» вроде чая, кофе и печенек, которые сегодня есть во многих компаниях по умолчанию, комната отдыха с настольным теннисом в офисе или корпоративный доступ в тренажерный зал.
Поэтому сегодня один из самых эффективных подходов к управлению компанией, к мотивации сотрудников — человекоцентричный.
Глубинный лидер — ключевая роль, которая вдохновляет людей
Корпоративная культура неразрывно связана с личностью лидера, руководителя компании. От его опыта и стиля управления зависит и мотивация сотрудников. Эффективный лидер — глубинный. Тот, кто не просто раздает задачи, а потом проверяет их исполнение и результат, но и умеет качественно взаимодействовать с сотрудниками. У него есть навыки и инструменты коучинга: он может поговорить с человеком, помочь ему выйти из трудной ситуации на работе, в личной жизни, справиться с личными факторами, влияющими на работу.
Глубинный лидер видит не только то, что человек сказал, но и реакции его тела, эмоции, мимику. Он смотрит на то, как именно сотрудник говорит, как смотрит. Это дает точку осознанности, открывает новые грани работы сотрудников, помогает сдвинуть проекты с мертвой точки, добиться лучших результатов.
Эффективным лидером нельзя стать раз и навсегда: это ежедневная кропотливая работа над своим мышлением и стилем поведения. Лидер сам по себе — основа. Он должен в первую очередь быть ориентиром для себя самого: осознавать свои чувства и эмоции, прокачивать эмоциональный интеллект, постоянно расти профессионально. И, конечно, понимать, куда и для чего он идет, как развивается его компания и каждый отдельный сотрудник.
Еще одна важная черта глубинного лидера — многофакторное внимание, которое подсвечивает действительно важные вещи и помогает команде смещать фокус на необходимые в конкретном отрезке времени дела и проекты. Для этого ему нужны развитое стратегическое мышление и мощная интуиция — тот самый тихий шепот, который подсказывает новые направления развития.
И, наконец, важный момент, который частично объединяет в себе все предыдущие высказывания. Сегодня лидер должен обладать не только профессиональными и личными качествами, но и владеть мета-навыками. Метанавыки, по мнению американского психотерапевта Эми Минделл, это уменя духа, которые помогают человеку выходить на новые уровни нового развития. Сегодня их еще называют компетенциями будущего. К мета-навыкам относятся осознанность, эмпатия, безоценочность, гибкость (мышления, поведения), креативность, интегральное восприятие и мышление, толерантность, внимательность, аутентичность и проявленность. Все они критически важны для глубинного лидера: при таком наборе качеств он становится невероятно сильным в командной работе, эффективным в человеческих взаимоотношениях, и может максимально влиять на результаты компании.
Топ-5 советов руководителю
Нанимайте сотрудников по духу, культуре, ценностям, а не только по опыту и компетенциям в резюме
Для того, чтобы потенциальный соискатель понял, близка ему конкретная компания или нет, стоит дать им возможность узнать культуру еще до собеседования. Например, создать книгу культуры компании — брошюру, которая помогает соискателям понять, готовы ли они с нами расти, вкладывать себя и свою жизнь в общее дело.
Конечно, тактика подбора по духу и ценностям подходит не для всех компаний и не для всех вакансий. Где-то профессиональные навыки будут затмевать все. Но если у компании есть зоны, где можно взять человека и помочь ему найти свое место в этой компании, развиваться, есть шансы получить того, кто будет работать не для галочки, а по призванию. Такие сотрудники становятся теми самыми звездами, которые выводят бизнес на новый уровень, стоят горой за культуру, поддерживают собственника, который их нанял.
Разговаривайте с сотрудниками, это поможет поддерживать запал в трудные времена
Все сотрудники — люди, а людям в сложной ситуации нужен простой добрый, искренний разговор. Если лидер умеет выслушать каждого, дать советы, помочь чем-то, это дает сотрудникам чувство теплоты и значимости. А когда человека ценят, какие бы трудные времена ни были, он готов вкладываться. Даже если ему зарплату урезали в три раза. Если лидер разговаривает с командой, она чувствует сопричастность и верит в лидера, в его способность вывести компанию из темной полосы, а потому готова работать.
Дайте понять сотрудникам, что их работа очень важна для результата и для той ценности, которую несет компания
Признание очень мотивирует людей. Если есть возможность, приглашайте сотрудников любого ранга на стратсессии, на командные встречи, где идет обсуждение стратегических целей. Когда люди чувствуют свою сопричастность к общему делу, понимают свой вклад в достижение цели, они готовы работать очень долго и продуктивно.
Передавайте сотрудникам ответственность
Ответственность создает не только обязанности, но и свободу выбора: условно, человек сам решает, какими инструментами справиться с задачей, с проектом. Он чувствует доверие к нему как к специалисту и стремится оправдать это доверие. Но здесь важно дать ровно столько ответственности, сколько человек может принять. Многое зависит от позиции, на которой сотрудник находится: один готов действовать только по расписанным шагам, а другой, выше уровнем, хочет видеть свободу в своей деятельности, он сам эти шаги себе определит.
Используйте горизонтальный формат управления в командах
Горизонтальный формат управления эффективен, когда вы собираете людей под конкретный проект. У них могут быть разные регалии, но в рамках проекта эти люди равноценны и работают как команда, поддерживают друг друга. Они открыты, готовы говорить о своих победах и проигрышах, о том, в чем уверены или не уверены. Это повышает шансы на сильные и крутые спринты и прорывы.
Здоровая, стабильно работающая мотивация завязана на выработке позитивных эмоций у человека. Поэтому руководителю важно создать в компании комфортную атмосферу для сотрудников: с поддержкой, признанием их вклада в достижение цели бизнеса и открытой коммуникацией. Тогда люди будут заинтересованы в продуктивной работе.
