Скопировать ссылку
Расскажу о тех основных задачах, которые я ставлю перед собой как руководитель сети стоматологических клиник «32 жемчужины», уже более 4 лет работающей по принципам самоуправления.
1. Быть «лицом компании»
Не принимая участия в оперативном управлении и предоставляя возможность сотрудникам решать самостоятельно все сложные задачи, проявлять свои лучшие качества и чувствовать ответственность за результат, руководителю важно быть готовым при необходимости в особенно серьезных ситуациях «принять удар» в том числе и на себя.
Когда самоуправление уже настроено и хорошо работает, такие ситуации могут вообще не возникать, но нужно иметь в виду, что иногда люди, особенно у нас в России (недовольные клиенты, проверяющие органы) хотят взаимодействовать с «самым главным». И в этом случае руководителю важно не прятать голову в песок, не бросать команду, не думать всегда по принципу «у нас самоуправление, команда накосячила — пусть и разруливает», а понимать, что главная ответственность — всегда на лидере. Да, цель самоуправления в том, чтобы ситуации, с которыми сотрудники не могли бы справиться самостоятельно, вообще не возникали, но чувствовать плечо лидера, к которому можно обратиться за помощью, команда должна обязательно.
2. Постоянно обучаться
Одно из преимуществ бизнеса, в котором налажено самоуправление перед бизнесом с традиционной структурой менеджмента в том, что когда руководитель находится не внутри бизнеса и не занимается оперативной текучкой, у него появляется больше времени, желания и возможностей смотреть на свой бизнес немного со стороны, постоянно быть в курсе последних тенденций в своей отрасли, чувствовать тренды. Это позволяет руководителю помогать своим сотрудникам планировать стратегическое развитие компании, генерировать новые идеи, всегда быть на шаг впереди конкурентов.
3. Задавать вектор финансового планирования
Пока я не верю в то, что самоуправление возможно внедрить до такой степени, что сотрудники будут самостоятельно распоряжаться всеми финансовыми потоками организации, устанавливать себе заработную плату и размеры дивидендов учредителям. Я за золотую середину — сотрудники обязательно должны иметь определенные полномочия в решении финансовых вопросов: коррекция прайса и составление индивидуальных коммерческих предложений и предоставление скидок клиентам, выбор поставщиков, заказ и оплата необходимых расходных материалов, размещение рекламы, оплата обучения.
Например, в нашей сети стоматологических клиник присутствует и финансовое планирование желаемого оборота, и знание основных статей расходов, в рамках которых сотрудники уже принимают решения самостоятельно. Целесообразность финансовых затрат, выходящих за рамки привычных, например, покупка нового дорогостоящего оборудования, программного обеспечения, тестирование нового рекламного канала, требующего бюджета, значительно превышающего обычный, обсуждаются уже командой совместно с руководителем. Также наши сотрудники знают, что дивиденды владельца компании — такая же обязательная статья расходов, как и фонд заработной платы, аренда помещения, оплата расходных материалов.
При переходе к самоуправлению в нашей сети клиник сотрудникам открыта вся финансовая информация — общий оборот, (сотрудники каждого филиала знают о выручке как своего, так и других филиалов сети), размер заработной платы, основные статьи наших расходов. И хотя существуют разные мнения о целесообразности открытости финансовой информации для всех сотрудников, я считаю, что такая открытость — одна из существенных составляющих концепции самоуправления и доверия сотрудникам.
В заключение хочу отметить, что выполнение этих 3 основных задач — быть лицом компании, постоянно обучаться и задавать вектор финансового развития — может занимать всего несколько часов в неделю, но работа над своим мышлением, чтобы по-настоящему доверять сотрудникам и совершать все свои действия, отталкиваясь от парадигмы, что сотрудники обладают необходимыми компетенциями и способны принимать правильные решения — это ежедневный и не самый простой труд.
Речь в статье идет не о собственнике, а о генеральном директоре сети клиник. И даже если этот красивый и уверенный в себе генеральный директор является собственником сети, то в первую очередь - он гендиректор. Проще говоря, собственник и гендиректор - это совершенно разные роли. Ты можешь быть собственником и не знать, что происходит у тебя в компании. Плохо, но твое право!
Но если ты генеральный директор, то ты этой компанией управляешь, и твоя подпись на всех документах и банковских счетах. И ты за нее отвечает, перед собственником, если даже собственник ты сам.
Под заголовком "2. Постоянно обучаться", но про обучение ничего не прочитал.
Но почему-то автор решил, что в традиционной структуре менеджмента руководитель занимается оперативной текучкой. Интересно, в каком это учебнике по менеджменту автор этот бред вычитал? Сожгите его пожалуйста, если таковой существует в природе! В чем я лично сомневаюсь!
Задача руководителя - это стратегия, кадры и финансы. Генеральный директор никогда не занимается оперативными вопросами, если он ими занимается, то его надо гнать с этой должности, тогда он не генеральный директор а руководитель подразделения.
Гендиректор занимается стратегическим развитием. А не помогает каким-то сотрудникам заниматься тем, что должен делать сам. Ради процветания собственного бизнеса!
Это тоже самое, что отдать солдатам разрабатывать генеральный план наступления.
И про самоуправление.
Это конечно все замечательно. Обычно это прописанные и проработанные бизнес-процессы, при чем тут самоуправление? Но пусть так автор решает, его право!
Проще же свалить всю ответственность за свой бизнес на сотрудников, и считать, что это самоуправление!
У нас уже в истории России было такое, когда Петроградский совет издал Приказ № 1 " О демократизации армии" от 1 марта 1917 года. Когда шел 3-й год Первой мировой войны!
И помните чем все это закончилось?
А бизнес всегда в "горячей точке". А сотрудники его армия, а руководитель -главнокомандующий!
Почему историю-то никто не учит, даже в школе?
Интересно, а автора терзают ли смутные сомнения по ночам, о том, что сотрудники так насамоуправляются, что потом решат: "Какого это мы должны кормить так сказать собственника? Мы сами работаем, сами зарабатывает, и сами все про это бизнес знаем, а ему только деньги носим! А не создать ли нам свое ООО? Но без этого кровопийца!"
На моем веку, а точнее 25 лет в бизнесе, десятки собственников потеряли свой бизнес, полностью передав инициативу сотрудникам. Многие получили себе конкурентов, так как где половина, а где полностью все сотрудники ушли и создали параллельный бизнес. Многие собственники потом пошли искать "работу на дядю", а многие так и не оправились от шока.
Жалкое зрелище, а с виду умные люди. И многих я предупреждал. А потом с ними уже встречался и они мне "плакались в жилетку". Но я же им не могу вернуть прежний бизнес, новый могу создать или не допустить, чтобы это произошло. Но, "пророков нет в отечестве своем", как в у Владимира Семеновича.
И это не какие "девочки и мальчики", а одна даже до сих под преподает в Университете маркетинг, и при том кандидат экономических наук. Сейчас может и доктор. И ее компания была одной из ведущих на рынке УрФО. Коммерческий директор увел. Видимо оказался умней.
Я понимаю собственника, что хочется меньше работать, раз создал бизнес. Но собственник отличается от наемного работника, что должен просчитывать на 10 ходов вперед.
Можете прочитать мою статью, если конечно после всего сказанного, вы не будете меня "тихо ненавидеть": https://delovoymir.biz/kak-organizovat-denezhnuyu-mashinu-iz-svoego-biznesa.html
Суть самоуправления в том, что руководителей в принципе нет, генеральный директор и собственник компании - одно лицо, я предпочитаю использовать более ёмкое понятие - лидер компании. Если собственник компании помимо сотрудников, непосредственно обеспечивающих бизнес-процессы, нанимает ещё директора, управляющего либо руководителей подразделений - это уже не самоуправление, а традиционный менеджмент, где присутствует иерархия. Ключевой принцип самоуправления - отсутствие иерархии, а о своих взглядах на роль лидера компании (он же создатель, основатель, собственник, по Уставу - директор) я рассказала в статье.
По поводу обучения не думаю, что я могу сказать что-то кардинально новое, кроме как отметить необходимость его регулярности. Это лишь подтверждения того принципа, который и вы озвучили с своей статье - любые изменения надо начинать с себя, а не с попытки изменить сотрудников. Здесь наши взгляды на роль обучения и развития лидера компании как раз сходятся
Следующее: Оперативным управлением в традиционном менеджменте занимаются руководители подразделений, суть самоуправления - в отсутствии каких бы то ни было руководителей, кроме лидера компании
В приведённом вами примере, где умный руководитель потерял бизнес, бизнес увёл коммерческий директор, то есть это был не самоуправляемый бизнес, а, возможно, просто руководитель отстранился от бизнеса и передал свои полномочия топ-менеджменту. А это принципиально разные вещи
Самоуправление даёт владельцу бизнеса возможность быть над бизнесом, а не внутри, и именно помогать сотрудникам заниматься стратегическим развитием бизнеса, а не навязывать своё видение идеальной бизнес-модели. С тем, что, создавая бизнес, нужно обязательно иметь масштабное видение, я абсолютно согласна, но создание картинки масштабного видения должно быть командной работой. Не могут сотрудники проявлять свои лучшие качества, ощущая себя заменяемыми винтиками придуманной собственником и навязанной сверху «денежной машины».
И да, когда собственник бизнеса внедряет самоуправление с позиции доверия сотрудникам, (а при наличии подсознательных установок «бизнес уведут» это невозможно), смутные сомнения ночами не терзают, а, наоборот, наблюдение за тем, как сотрудники при принятии сложных решений проявляют свои лучшие качества и ежедневно превосходят ожидания клиентов в таких мелочах, которые невозможно прописать в должностной инструкции, позволяет чувствовать себя реализованным и успешным лидером, создавшим компанию, в которой классно и клиентам, и сотрудникам
Рада буду дальнейшим обсуждениям, мне приятно, что на вашем личном сайте вы также разместили статью, полностью посвящённую моим взглядам на бизнес.
И на мой взгляд, самоуправление не противоречит ее наличию, а является частью этой самой системы.
Спасибо!
Мне одно непонятно: зачем дразнить гусей?
Ее может понять Ярослав Заблоцкий в Украине, С. Галицкий, Г.Греф
А нам что с этим делать?
Продолжать заниматься "традиционным менеджментом"
И в чем они могут понять Екатерину?
Если Галицкий создал сеть магазинов, то какое он отношение имел к не "традиционному менеджменту"? Где у него было самоуправление? Если вам будет известно, то в магазинах сети "Магнит" нет грузчиков, эту роль исполняют женщины продавщицы. Вы хоть немного представляете какой товарооборот в магазине? А если в магазине недостача? То она вычитается из зарплаты тех же сотрудников магазина.
Тоже самое, если в магазине воровство, тоже из кармана продавщиц. Если какой-то продукт не купили, и он оказался просроченным, то тоже из кармана продавщиц. Но и продавщиц, как таковых в магазине нет. Есть заведующий и кассиры.
Я до сих пор вообще понять не могу, как люди туда идут работать? Текучесть кадров там неимоверно высокая!
Если бы вы хоть что-то об этом знали, то бы не выдвигали данных персонажей, как образцов по самоуправлению. А так голословный спитч выдали...
Например:
Ярослав Заблоцкий. Стоматология с философией ― https://www.2000.ua/v-nomere/aspekty/nauka/jaroslav-zablotskij-stomatologija-s-filosofiej_arhiv_art.htm
Клиника Заблоцкого: стандарты, дизайн и философия в стоматологии ― http://the-medical-practice.com/historyofprogress/medicalestablishment/zablockii
Греф может нестандартно развивать масштабный бизнес: по версии FORBS СБЕРБАНК сейчас ― лучший банк России, и это не каждому дано. Он мыслит нешаблонно.
С. Галицкий создал уникальную сеть уникальных магазинов. Кто еще создал подобное такого масштаба? Я к тому, что человек работал уже не ради денег. Он придумал нестандартный бизнес, создал команду и реализовал свой проект. Уникальный и масштабный человек.
Это люди другого уровня мышления: им традиционный = директивный менеджмент неинтересен. Они по-другому мыслят и добиваются результатов, которые потом другие стараются повторить. Это я ответил Валерию.
А у Екатерины я хотел бы спросить:
1) Вы же понимаете, что стоматолог и менеджер ― это разные профессии. Разве один человек может в одинаковой степени владеть ими на нестыдном уровне? Как же ваши клиники управляются без администраторов?
Утрирую: принял врач пять пациентов, сел и промониторил цены на услуги по городу, провел тендер на закупку расходных материалов, придумал пару УТП, оценил показатели работы каждого коллеги, выяснил критерии выбора клиники у пациентов и конкурентные преимущества других клиник, провел совещание по повышению качества услуг, отправил Вам отчет о доходах и расходах и пошел буравить зубы дальше.
Не вяжется. Значит, где-то подвох.
2) Ради чего убирать продуманную и эффективную иерархию? Чтобы врачей не обидеть? Как это влияет на уровень конкурентоспособности Ваших клиник? Это ведь главный критерий успешности бизнеса. Что я не понимаю?
Про Сбербанк - знаю, что в некоторых отделениях проводятся эксперименты с бирюзовым подходом
Про наше самоуправление - конечно, кроме врачей в клиниках есть и администраторы на ресепшене, и медсестры, и маркетолог, но нет начальников, распоряжений и контроля исполнения распоряжений, а есть командное принятие решений самими сотрудниками с помощью внутреннего консультирования
Конкурентное преимущество - искренний сервис, соответственно, больше пациентов, которые возвращаются снова и не хотят идти в другие клиники и больше пациентов по рекомендации.
Могу долго рассуждать на эту тему, напишу следующую статью о конкурентных преимуществах, очень хороший вопрос, спасибо
Сделал два звонка знакомым и опросил своих домашних: каковы ваши критерии выбора стоматологической клиники?
Приоритеты:
1) Качество услуги: стерильность, долговечные пломбы, терпимо по боли, полный спектр услуг: рентген, терапия, хирургия и пр.
2) Доступная цена
3) Уровень обслуживания: быстро (на 1 человека ―30 мин), время четко по записи (без очередей), спокойная музыка и т.д.
4) Отношения с врачом
5) Месторасположение клиники
6) «горячая булочка» ― особенность клиники (у Вас печенье, запах и 3D очки)
Я думаю, что самоуправление эффективно в творческой среде: проектные группы, программисты, артисты и пр.
А сотрудники, занятые в производственных процессах, хотят работать в хороших условиях, четко по регламентам (по технологиям), нести ограниченную должностными обязанностями ответственность и получать конкурентную зарплату за квалифицированный труд.
В чем идея перекладывания функций менеджмента на не обученных людей? У них нет других возможностей выразить свою лояльность клинике, как участвовать в ее управлении. А они это действительно хотят? Вы у них спрашивали?
«Важнейшую задачу диктатуры Ленин видел в демократизации управления: «каждая кухарка должна научиться управлять государством»» ...
Вовлечение сотрудников в процесс управления возможно, если им это понятно, выгодно и удобно. Как может терапевту быть удобно в нерабочее время оптимизировать процесс обслуживания клиентов?
В какой момент после отказа от иерархии в управлении возникает добавочная стоимость бизнеса? За счет чего? Если цена за качество обслуживания станет для клиентов недоступной или чрезмерной, никакие «горячие булочки» бизнес не спасут. А себестоимость обслуживания клиентов зависит от профессионального менеджмента.
В чем суть новации?
В чем я обратно неправ?
Добавочная стоимость бизнеса получается за счёт увеличения рентабельности - снижение расходов на заработную плату сотрудников, так как сотрудников меньше, нет менеджерских должностей, а есть только те, кто обеспечивает производственный процесс (в нашем конкретном случае - администраторы ресепшена, медсестры и врачи), но их зарплаты выше рыночных за счёт отсутствия расходов на зарплату управленцев
Тема все же не раскрыта до конца ...
Не раскрытость кроется в масштабах любого бизнеса. В данной статье этого не указано.
Если брать сеть из 2-3 клиник, магазинов и тп... ТО здесь с большей вероятностью есть возможность осуществления самоуправления в полном его понимании.
Однако если компания по масштабам в количественном выражении большая , как выше привели пример Магнита , то как описано в статье она ни как не может быть самоуправляемой. Екатерина здесь ни как не обойтись без иерархии ...
И ваша теория имеет место, однако она ограничена в масштабах . Чем больше компания тем больше разветвлений в иерархии