Скопировать ссылкуЧтобы проще было понять, о чем идет речь, проведу аналогию с игрой на фондовом рынке. В мире известно всего две модели поведения покупателей акций: вы можете выбирать бумаги тех компаний, которые ежегодно начисляют хорошие дивиденды, или скупать недооцененные акции в расчете на рост их котировок. При этом если инвестор не является профессиональным биржевым игроком или не слишком склонен к риску, держать акции можно довольно долго, пережидая кризисные времена.
У владельцев малых и средних компаний тоже имеется выбор. Можно повышать стоимость компании, в том числе за счет уменьшения дивидендов, увеличивая тем самым размеры капитальных вложений. Другой вариант — держать бизнес «на голодном пайке», зато ни в чем себе не отказывать уже сегодня. В цивилизованной экономике выигрывает тот, кто вовремя выходит «в кэш», продав компанию стратегическому инвестору с высокой премией, выплачиваемой в обмен на т.н. гудвилл. В российских же условиях не все так однозначно…
Два десятилетия назад, когда основу зарождающегося российского бизнеса составляли «вынужденные» предприниматели, стремление владельцев компаний к личному потреблению легко было понять: люди компенсировали «недоданное» советской властью. Да и благоприятная ситуация позволяла зарабатывать столько, что после выплаты всех официальных и неофициальных поборов оставались средства как на инвестиции в основной капитал, так и на удовлетворение все возрастающих потребностей (как минимум, находящихся на первых двух ступенях известной пирамиды Маслоу1).
Но по мере усиления конкуренции и ужесточения правил игры развитие бизнеса требует все больше средств. Вот тут-то и приходится выбирать между долгосрочными целями и поддержанием привычного образа жизни. Наименее жизнеспособные компании начали «отсеиваться» еще до кризиса 1998 года. А примерно с середины «нулевых» стали выбывать из игры те предприниматели, которые по разным причинам «перекрыли кислород» собственному бизнесу.
Конечно же, в чистом виде эти две полярные модели предпринимательского поведения встречаются не так часто. Приведу два наиболее показательных примера. Лет пять назад ко мне обратились за помощью в продаже бизнеса трое молодых людей. Причиной выхода из бизнеса стало падение рентабельности и превращение некогда успешной компании в обузу. Как выяснилось, партнеры учились вместе в элитной московской школе, а сразу после ее окончания получили от влиятельных родителей в подарок «метр государственной границы» (это был 1991 год, так что удивляться нечему). К 1998 году они уже были крупными импортерами кондитерских изделий, а на волне импортозамещения превратились в крупных производителей тортов длительного срока хранения. Проблемы начались, когда конкуренты резко обошли «золотых мальчиков» на вираже, наладив производство продукции с помощью итальянских автоматических линий. Конкурентам также удалось привлечь инвестиции, чтобы выстроить систему дистрибуции и мерчендайзинга, задвинув товар моих клиентов в самые глубины магазинных полок.
При проведении финансового анализа я обратил внимание: основная часть расходов компании приходилась на регулярные выплаты внушительных сумм самим учредителям (до 300 тысяч долларов в месяц). Но еще пять лет назад эти расходы удавалось покрывать чистой прибылью. А затем наступил момент, когда основатели компании начали «проедать» уже оборотный капитал. «Мы так привыкли к комфорту, что не можем найти в себе силы отказаться от привычного образа жизни», — откровенно формулировали свою позицию предприниматели, успевшие уже несколько раз улучшить жилищные условия, обновить престижные средства передвижения и, главное, научившиеся ни в чем себе не отказывать.
И верно: один из партнеров, ярый поклонник «Спартака», легко мог отправиться на матч любимой команды в Милан. А другой оказался тонким ценителем экзотических путешествий. И, наконец, как отказаться от еженедельного посещения сигарного клуба и дегустаций элитных сортов виски? Когда приятели заметили тревожную тенденцию в бизнесе, лучшим решением было направить часть изымаемых средств на покупку небольшой доли в другом, более прибыльном кондитерском предприятии, а также включиться в модную тогда игру под названием «инвестиционная покупка квартиры на стадии котлована с дальнейшей перепродажей». А вот попытки найти покупателя на замученный бизнес по явно нереальной цене ни к чему не привели. Оказалось, что горе-бизнесмены не только поощряли ручной труд, но даже не озаботились элементарной автоматизацией бизнес-процессов!
Однажды я наблюдал показательную картину. В офис компании съезжались курьеры с сумками и пакетами, в которых находились накладные и прочие бумаги по реализации продукции со склада, расположенного на другом конце города, после чего тридцать (!) бухгалтеров обрабатывали данные… вручную. В итоге управленческая отчетность за месяц поступала к владельцам через сорок пять дней после окончания очередного периода.
К счастью, имеются и примеры противоположного свойства. В настоящий момент я консультирую владельцев крупного туроператора. Компании уже два десятка лет. Благодаря титаническим усилиям предпринимателей (семейной пары) фирма сумела выжить в жесткой конкурентной борьбе и стать лидером в ряде сегментов туристического бизнеса. А созданная предпринимателями система бронирования и оплаты отелей и авиабилетов через сайт не имеет аналогов в стране. Теперь основатели компании имеют полное право на достойную компенсацию за «отложенную ценность» при продаже актива стратегическому инвестору.
Предпринимательский и налоговый климат в стране подвержен значительным колебаниям, а риски ведения бизнеса не снижаются. Но логика поступательного развития все-таки дает нам шанс на перемены к лучшему. Ведь многократно доказано: в долгосрочной перспективе предприниматель, занимающий «короткую» позицию в бизнесе, всегда проигрывает.
1 Согласно А. Маслоу, человеческие потребности имеют уровни от более простых к более высоким, и стремление к более высоким потребностям возникает после удовлетворения потребностей более низкого порядка, к примеру, в еде и безопасности.
