Скопировать ссылкуВладелец компании не мог понять, почему его топ-менеджеры совсем обленились: «Ничего не хотят делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль! Их как будто подменили…» Принимать решения самостоятельно не могут — ждут отмашки сверху. Сажают ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» — виноватого не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Не нашлось ни одного, кто смог бы сказать: «Я знаю, как решить проблему». Руководителю надоело исправлять их промахи и, в конце концов, работать за них. И тогда он обратился к консультанту: «Что делать? Еще три года назад они были совсем другими. Наверно, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они уже «спеклись», и проще набрать новую команду?»
По просьбе владельца консультанты провели ассесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым руководителем. Даже беглого взгляда было достаточно, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип управленческого поведения — неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы развалили работу…», «Как до такого докатились….» и т.п. А потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того, чтобы активно взяться за дело, перекладывали его на других. При этом задерживались допоздна, и «работали» больше, чем нужно.
Владелец компании тотально их контролировал. Он был уверен: иначе они расслабятся и наделают «косяков». Такой подход привел к бюрократизации управленческой пирамиды, к огромному документообороту, главная цель которого — обеспечить «алиби»: «я сделал все, что мог», «я предупреждал». Поэтому все вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте. Ведь, если у руководителя возникнут личные претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В результате текущие решения, нужные для производственного процесса, «зависали». А топ-менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и «получить по рукам». Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультантам они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник» — еженедельный вызов «на ковер». Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой «разнос», а топы становились все более инертными.
Когда после ассесмента руководитель спросил: «Какие выводы?» Консультант ответил: «Вы обучили своих сотрудников беспомощности».
ДИАГНОЗ
Теория «выученной беспомощности», созданная Мартином Селигманом в 64-ом году, расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего 20-го века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Мартин Селигман экспериментально выявил, что «выученная беспомощность» возникает в результате многократного повторения ситуаций, когда мы не можем контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить. Селигман сделал вывод, что «выученную беспомощность» вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий. Если этот опыт повторяется, то даже активный, энергичный, предприимчивый человек становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению. Она начинает «пускать метастазы» и проявляется в других ситуациях. В результате то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — и человек не пытается решить даже разрешимые задачи. Ведь он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.
СИМПТОМЫ И ПРИЧИНЫ
Выученную беспомощность можно распознать по нескольким симптомам. Первый — человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у человека уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события. И третье — сниженный эмоциональный фон: у человека возникает апатия, безразличие ко всему происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.
Как формируется выученная беспомощность? Есть три фактора, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководство никак на них не реагирует. Второй — это однообразие последствий, когда, например, сотрудники все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют свою работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно «сбивают» инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае «погладят по головке», становится таким же безынициативным, как и тот, кто подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет.
КАК ЛЕЧИТЬ?
Что же делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Самое главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать, по крайней мере, пять шагов.
Шаг первый. Руководителю нужно чутко реагировать на то, что делают подчиненные, не оставляя незамеченными ни успехи, ни промахи. Причем реакции должны быть разнообразными, чтобы сотрудники понимали, что их действия могут приводить как к положительным, так и к отрицательным результатам, и что другим, со стороны тоже видно, справились они со своей работой или нет.
Шаг второй. Интервал между действиями сотрудников и реакцией руководителя должен быть минимальным. Не нужно откладывать с оценкой их работы. Лучше делать это сразу, а не спустя неделю, собрав у себя в кабинете всех провинившихся. В этом случае претензии становятся общими, не связанными с конкретными результатами работы, а сотрудники списывают критику (похвалу) на плохое (хорошее) отношение или настроение руководителя.
Шаг третий. Не стоит подкреплять поощрениями каждое позитивное действие и сопровождать критикой каждое негативное. Оценивать надо эффективность работы в целом, не занимаясь мелочной опекой. Она ведет к тому, что деятельность сотрудника распадается на отдельные операции, и по каждой из них он бежит к руководителю. Важно, чтобы он научился сам видеть последствия своих действий, без помощи руководителя, но как бы его глазами. Если у него будет возможность самостоятельно оценить, что удалось, а что нет, то выстроятся и собственные критерии оценки и внутренняя мотивация, независимая от внешних стимулов.
Шаг четвертый. Надо формировать в сотрудниках уверенность в успехе. Давать им задания, с которыми они справятся и будут довольны результатом. Но в то же время эти задания не должны даваться легко, а требовать напряжения и определенных усилий, а значит активизации внутренних ресурсов. То, что человек может делать «одной левой», обычно вызывает у него потерю интереса и превращается в рутинную, монотонную работу.
Шаг пятый. Когда сотрудники понимают, что они способны на успех, нужно ставить перед ними все более сложные, трудновыполнимые задачи. При этом вероятность успеха уже не должна быть очевидной. Сталкиваясь с проблемами, которые требуют мобилизации всех интеллектуальных, моральных и физических сил, человек может ошибаться — и это совершенно нормально. Чередование побед и поражений, как обычно и бывает в жизни, формирует неопределенный прогноз и позволяет чувствовать зависимость результатов от собственных усилий. А это способствует тренировке поисковой активности и вырабатывает иммунитет к «выученной беспомощности».
