Что делать с поведением, которое пугает?

Галина Сартан

Руководитель компании «;Katarsis Business Group»

Наступает момент, когда люди в коллективах начинают понимать, что и как они делают на самом деле. Вот тогда появляется испуг и ужас от собственного поведения. Я каждый раз наблюдаю подобное поведение во время бизнес-сессий, когда участники начинают согласовывать свои цели, ищут лучшие пути решения поставленных вопросов. Все кричат, спорят, отстаивают свои точки зрения, - и ничего не происходит. На выходе получается, что ничего согласовать или принять не могут. Что тогда происходит? В большинстве своем участники пугаются самих себя и начинают сами себе вводить «диктатуру». По моим наблюдениям, в очень многих группах это явление повторяется один в один. Скорее всего, это наш общечеловеческий механизм поведения. Когда все плохо и зашло в тупик, люди сами начинают загонять себя в жесткие правила.

Как это происходит? Приведу примеры из реальной практики.

Пример 1. Группа пытается выработать общий подход к возникшей проблеме. 2 часа продолжаются споры. В какой-то момент участники замечают, что буквально «ходят по кругу», т.е. проблема не решается. Появляется идея ввести правила, которые будут жестко ограничивать тех, кто говорит без «поднятия руки» и не по очереди. Тут же решают ввести контролера за исполнением этих правил. Он должен прерывать жестко тех, кто не исполняет введенные правила. Контролер рьяно бросается исполнять порученное. Члены группы замолкают и начинают осторожно говорить по очереди. Как только кто-то пытается вставить хоть какое-то предложение «вне правила», контролер его жестко прерывает. Таким образом, группа пытается решить проблему еще час. Целый час люди мучают себя своими же принятыми правилами. И только, измучив себя самоорганичением, взрываются.

Пример 2. Группа договаривается по поводу регламента одного из бизнес-процессов своей компании. Договориться не могут, спорят уже более трех часов. Не выдерживает руководитель и прерывает «базар» словами: «Все, закончили споры! Надо сначала выработать правила работы, а потом что-то решать». Группа начинает спорить по поводу правил своей работы. Спорит примерно час. Потом участники устают и передают право решения руководителю. Руководитель пишет нужные ему правила и директивно диктует их сотрудникам. Группа начинает работать по ним, но через некоторое время опять ничего не получается. Вся группа решает, что правила руководителя неэффективны и объединяется против него.

Таких примеров можно привести множество. Что с этим делать? Уметь во-время остановить тенденции к введению жестких правил. Для группы важно узнать свое неэффективное поведение. Но, узнав их, она тут же себя и пугается. Наступает момент, когда «группа ужасается само себе». Нельзя в этот момент допустить, чтобы группа сама себе начала вводить ограничения. Иначе группа вернется к привычному – работать не на результат, а на процесс. Что значит «работать на процесс»? Члены группы в состоянии жесткого самоконтроля перестают решать вопросы или проблемы наилучшим образом. Они хотят избавиться от них, решив их как можно быстрее и «все равно, как». Теряется понимание, что последствия этих решений вернутся к ним. Группа начинает жить не будущим, а испугом прошлого, которое для нее выражается в «ужасе перед своим поведением». Она пытается от себя убежать как можно быстрее, найти виноватого за свое поведение или найти того, кто будет отвечать за принятые решения.

Поэтому так важно в момент осознания своей неэффективности начать анализировать вместе с участниками группы то поведение, которое они посчитали «ужасным», т.е. расчленить его на составляющие и выделить то, что мешает принимать общие эффективные решения.