«Многорукий осьминог», или Что должен знать и уметь управляющий магазином

Управляющие обоих магазинов били себя в грудь, утверждая, что делают все возможное для развития своих магазинов. Однако коммерческие показатели прыгали кузнечиком от месяца к месяцу. Расположены они на выгодных площадках, с трафиком все в порядке, акции одинаковые проводятся.

Руководитель разбирался с поставками, установил видеонаблюдение, чтобы контролировать персонал, выставил стандарты на все операции. Он понимал, что причина внутри, а не снаружи. Я вижу такое ежедневно. Несмотря на внедрение стандартов, акций, мотивации, эффективность сотрудников на местах разнится. На товарооборот влияет то, насколько качественно управляющие организуют работу в своих подразделениях, мотивируют свой коллектив, вовлечены сами в процесс. За период работы в корпорациях я убедилась, что показатели по персоналиям разнятся в приличной вилке. И во многом эта вилка связана с компетентностью, гибкостью и личными качествами. Модели оценки с тестами и кейсами не дают достоверных результатов. Они напоминают мне опыты в лабораторных условиях. Управляющий рассматривает ситуацию, с которой, возможно, никогда не работал. Он рассуждает в теории, дает желаемые ответы, которые просто заучил накануне. Я провожу оценку управляющих в полях и предлагаю вам делать так же.

Проводите ее в привычных условиях для сотрудника. Приходите в магазин, наблюдайте за процессами, фиксируйте, как организована работа, как управляющий общается с подчиненными. Так вы снизите уровень напряжения и сопротивления, сотрудник находится на своей территории. А вы получаете возможность увидеть реальную картину, а не то, что вам хотят показать. Этот опыт мне запомнился по работе в одной немецкой компании. Руководитель продаж в России прилетала из Германии и объезжала лично все 50 с лишним магазинов по всей территории нашей страны.

Принято за факт, что результативность сотрудника оценивается по выполнению им KPI. 85% компаний оценивают эффективность сотрудников через KPI. Однако, тут есть два очень значимых момента. Первый — адекватность в выставлении KPI, второй — уровень влияния управляющего на показатели.

Несколько лет назад интересный и показательный случай произошел в компании GameStop, 7,1 тысячи магазинов по всему миру. Компания выставила KPI на продажу устаревших видеоигр. Сотрудники обманывали покупателей. Говорили, что новый товар не поступал, чтобы выполнить свои планы. Компания же в этом случае теряла огромные деньги на маржинальности нового товара, а ее планы по сокращению оборачиваемости не только не реализовались, но и подтянули новые проблемы в виде снижения товарооборота и среднего чека. Не трудно предположить, что вскоре «заплакала» конверсия, а за ним и UPT. Но, с точки зрения показателей эффективности, сотрудники оставались результативными. В итоге компании предстояло выплатить штраф в размере 185 миллионов долларов за махинации сотрудников при работе с KPI.

Мне нравится высказывание Акио Морита: «Компания ничего не достигнет, если думать будет одно руководство». Приведенный мной пример об этом же. Вот и адекватность получилась неадекватностью. Но если мы предположим, что все же KPI выставлены верно, то управляющий должен знать простые и действенные приемы по влиянию на них. Значения конверсии, среднего чека, комплексности, оборачиваемости, доли продаж на квадратный метр, уровня рекламаций (возвратов), ну и, собственно, показатели по объему продаж не должны быть для него словами с незнакомым значением. Это база. Без нее никуда. Если в вашей компании магазинов несколько, то управляющий должен понимать свое положение по отношению к коллегам и уметь его обосновать. Когда начинаете оценку, попросите управляющего назвать эти показатели. Спросите его мнение по соотношению его продаж к соседним магазинам-коллегам. Безусловно, изначально запаситесь цифрами сами, чтобы отследить верность высказываний.

Если управляющий свободно ориентируется в цифрах, то обозначит, что на средний чек влияет товар по первой цене, на комплексность — различные фокусные точки и работа кассиров на кассах, а на конверсию — мерчендайзинг, акции и распродажи. В целом коммерческие показатели образуют товарооборот, который можно хорошо прокачивать за счет дополнительных продаж с касс. Это нам дает понимание, что управляющий дожмет выполнение плана, уделит должное внимание расположению товара и работе линейных сотрудников. Если управляющий все это уверенно демонстрирует, то ставим ему первую галочку и переходим к следующему пункту.

Компаний много, типовые процессы имеют свои нюансы. К примеру, возможно товар приходит маркированный, бухгалтерия автоматизирована, кассовая дисциплина ведется онлайн. Магазин может позиционировать себя как масс-маркет, где акцент в деятельности делается на работу с товаром. А может быть магазином с товаром категории люкс, где продавцы проводят неограниченное количество времени с покупателем, убеждая, склоняя к покупке, отрабатывая возражения. Вот тут может возникнуть конфликт непонимания сути. Управляющий из масс-маркета не понимает, почему его продавцы не работают, будто электровеники, поддерживая порядок в зале, а управляющий из люкс-сегмента тяжеловато адаптируется к скорости и ритму масс-маркета. В свое время, когда я перешла из цифрового ритейла, где с покупателем отрабатывают все этапы продаж, в сегмент модного ритейла, где большая часть позиционируется все же как масс-маркет, то немного растерялась. Я считала, что масс-маркеты недорабатывают именно с покупателями, теряют деньги. Поначалу мне так и хотелось подойти к покупателям и предложить помощь. Через пару месяцев я поняла, что масс-маркет работает по другой схеме и переставила акценты на правильные бизнес-процессы.

Недавно один из клиентов сказал мне, что управляющий в розничном магазине — это многорукий осьминог. Он должен выполнить работу за любого из сотрудников. Не вышел кассир на работу, значит, сам встал на кассу, отработал, продвинул товар и совместил это все со своими основными обязанностями. То же самое и с продавцами в зале, грузчиками, своими же заместителями. Если управляющий умеет выполнять типовые операции своих сотрудников, то будет понимать временные затраты на выполнение. Значит, сможет закладывать адекватное время на выполнение операций при постановке задач, качественно обучать, искать самые оптимальные решения в ситуациях, когда требуется его помощь.

Поэтому при оценке учитывайте, понимает ли он суть выполнения типовых операций. В крайнем случае, при возникновении форс-мажорных ситуаций управляющий сможет сам прикрыть брешь в кадрах. Попросите его рассказать, сколько времени требуется его команде на выполнение типовых операций: разбор нового поступления, выполнение переоценки, пробитие чека, формирование зоны в группе товаров. Если управляющий активно работает с командой и участвует в производственной жизни, то без труда опишет эти процессы.

Представьте, что направляете управляющего в убыточное подразделения для наведения «порядка» и зачистки кадров. Управляющий в своем подразделении показывал достойные результаты работы и находился в своеобразной «зоне комфорта». Когда попал в новую для себя среду, к новым людям, не справился с эмоциями, переругался с подчиненными, прослыл среди них негодяем или стервой, с покупателями вступал в конфликты и пытался доказать свою правоту во что бы то ни стало. Показатели магазина не пошли вверх, а снизились еще больше. В итоге компания потеряла больше денег, чем заработала, понесла затраты на перемещение сотрудника, потеряла выручку из-за внутренних недовольств. Поэтому на этапе оценки определите уровень эмоционального интеллекта. Навык управлять своими эмоциями, а затем и эмоциями других людей — очень важная компетенция. В ситуациях, когда необходимо поддержать коллегу, или, наоборот, справиться с манипулятором, выстоять при общении с недовольным покупателем или руководителем. Задавайте вопросы, которые касаются чувств. К примеру:

— Что вы сейчас чувствуете?

Мы всегда трепетно относимся к подобного рода мероприятиям и, само собой, волнуемся. Поэтому ответ из разряда будет приемлемым:

— Я немного волнуюсь.

— Для меня это волнительное мероприятие.

Человек волнуется, но контролирует свое волнение, показывая достойные результаты в процессе оценки. А если же услышите:

— Я чувствую себя прекрасно и совершенно не переживаю.

— Я вообще ничего не боюсь.

Это будет сигналом к тому, что человек скрывает, подавляет или не признает свои чувства. При определенных критических условиях может потерять над собой контроль. То же самое он будет делать в общении с коллегами, будет пытаться подавить, не замечать их эмоции. Конфликты вам обеспечены.

Особая проблема розницы — текучка. По исследованиям рекрутингового агентства Antal Russia, за 2017 год текучка в рознице достигла 75%. Розница надежно зафиксировалась на первой позиции по уровню текучки. Да, часть текучки будет естественной. Люди приходят и уходят всегда. Это норма. Однако давайте взглянем глубже и рассмотрим исследование HAYS за 2018 год. Главным демотиватором по мнению 3 114 сотрудников из разных российских компаний является некомпетентность и неадекватность руководителя. Так посчитали 70% опрошенных. При этом в ТОП-3 мотиваторов входит возможность профессионального развития (63%), личность руководителя (60%), возможность карьерного роста (55%). Та же компания проводила исследования на тему причин увольнения. 56% опрошенных покинули компанию из-за отсутствия перспектив для карьерного развития, 53% из-за неудовлетворенности заработной платой, а 40% из-за отсутствия общего языка с руководителем. Получается, что существует прямая взаимосвязь между фигурой управляющего и мотивацией сотрудников.

Генри Форд говорил в свое время, что собраться вместе — есть начало, держаться вместе — есть прогресс, а работать вместе — есть успех.

Давайте подумаем о следствиях текучки. Так, постоянно меняющиеся кадры накладывают нагрузку на опытных сотрудников. Во-первых, им приходится делать работу за новеньких, а, во-вторых, тратить время на обучение. Новички не владеют всеми нюансами торгового процесса, что ведет к понижению уровня сервиса. А те недовольные дополнительной нагрузкой опытные сотрудники вымещают свои негативные чувства на покупателях или дома, перегорая на работе. Понижение уровня клиентского сервиса непременно приведет к росту жалоб от покупателей. Хорошо, когда у компании есть сервис для обработки жалоб. Так можно быстро точечно реагировать и отслеживать ситуацию внутри коллектива. А если такого сервиса нет, то предпринимателю остается только догадываться о потерях в выручке и прибыли.

Если продолжить исследование текучки, то мы выйдем к тому, что компании теряют действительно профессионалов, поскольку руководитель на месте сеет зерно раздора. Уволенные и обиженные сотрудники распространяют негативные отзывы о своем руководителе, при этом бросают тень на компанию целиком. Потенциальные соискатели, которые могут быть, к слову, покупателями, прочитав это, навряд ли будут рекомендовать компанию своим друзьям. Как следствие, к компании падает интерес не только как к работодателю, но и как к продавцу. Получается своеобразный снежный ком, который будет катиться медленно, но верно к черте, где вы либо меняете управляющего, либо закрываете магазин.

Вы получите в качестве результата потерю выручки, лояльности к компании и невозможность получить профессионалов в штат, а значит, потенциал магазинов опять не будет реализован в полной мере. К тому же компания будет нести потери, связанные с постоянным оформлением документов для приема и увольнения работников.

На этапе оценки важно понять, насколько естественна текучка в подразделении и в какой степени управляющий оказывает на нее влияние. Предположим, что в магазине «Булочка» штат составляет 15 человек. За год было уволено 10 человек. Из них 3 продавца ушли по собственному желанию, а 7 уволены управляющим. Соответственно на освободившиеся места приняты еще 10 человек. В расчеты не включаем сотрудников в декрете и тех, кто вышел на пенсию. Определяем текучку по формуле:

Получается, что в нашем примере уровень текучки в магазине «Булочка» — 66,6%.

Если магазинов несколько, то можем сравнить их между собой и определить проблемные магазины.

При проведении оценки задайте несколько вопросов управляющему на тему увольнений. К примеру:

Эти вопросы помогут определить, насколько управляющий лоялен к сотрудникам, какие требования выдвигает при подборе и насколько вкладывается в развитие своей команды.

Важно, чтобы управляющий не замыкался на рутинных мероприятиях. Он должен видеть тот итог, к которому стремится сам и ведет за собой свою команду. Предложите ему описать магазин, в котором он работает, через три-пять лет. Опустите все условия типа внешней экономической ситуации, кризисов и дефолтов. Скажем, предложите идеальные условия. Если сотрудник четко описывает то, к чему стремится (вывести магазин на определенный товарооборот, сделать магазин лидером среди других, стабильную конверсию, продать больше всех, снизить текучку до исторического минимума), то это говорит о склонности к результативности, к достижениям. Такой управляющий видит главную цель для себя, как для управленца. Ему важен результат. Если же сотрудник описывает то, как он будет старательно работать, выполнять качественно бизнес-процессы, стремиться к плановым показателям, то это говорит о том, что сотрудник больше сосредоточен на процессах. В этом случае видение главной цели может быть размыто или отсутствовать вовсе.

Это касается и жизни в целом. Хорошо, когда управляющий осознает свои ценности, планирует свое развитие. Когда мы задаем вопрос «Какие ваши планы на ближайшие 5 лет?» — мы не просто интересуемся, настроен ли этот сотрудник на долгосрочное сотрудничество с нами. Целевой областью для нас будет как раз его понимание своих жизненных целей. Или же вопрос: «Каковы ваши жизненные ценности, принципы?» На этот вопрос способны ответить достаточно зрелые личности, которые понимают то, кем являются, куда стремятся и чего придерживаются по жизни. В ответах на такие глубокие вопросы можно отыскать истинную мотивацию сотрудника, что поможет удовлетворять ее в достаточно долгой перспективе.

Еще одно высказывание Генри Форда, которое мне импонирует: если и есть какой-либо секрет моего успеха, то он заключается в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения.

Хочу отметить именно коммуникации как способ регулирования проблем. Ежегодно в Роспотребнадзор поступает около 1 миллиона жалоб. На встрече с Дмитрием Медведевым глава Роспотребнадзора Анна Попова объявила результаты, где розничная торговля находится на втором месте по жалобам (39%). Безусловно, самыми распространенными жалобами являются обращения на неудовлетворительное качество товара, соответствия цены на ценнике и кассе. Однако давайте вспомним историю 2015 года, когда бабушка скончалась после обвинений в краже пачки сливочного масла в магазине «Магнит». Тогда руководитель магазина не стала разбираться и вызвала полицию. Не проявила никаких коммуникативных навыков, но стандарты и инструкции отработаны на 100%. В итоге получила обвинение по части 1 статьи 330 УК РФ «Самоуправство» и части 2 статьи 109 УК РФ «Причинение смерти по неосторожности вследствие ненадлежащего исполнения должностных обязанностей». Нет, я не хочу еще раз поднимать эту тему. Я хочу сказать, что руководитель должен понимать, когда, как и с кем можно коммуницировать, чтобы получить лучший результат, а иногда и наименьшие потери.

Разъяренные покупатели выходят в сеть и пишут в соцсетях жалобы на магазины, на руководителей, если работали в какой-то компании, на линейных сотрудников. И это не всегда подходит под компетенции Роспотребнадзора. Однако это лавиной сносит привлекательность бренда для потребителя, а значит, потенциально снижает ключевые коммерческие показатели. Оценить этот навык вы сможете даже просто наблюдая за управляющим в процессе оценки. Если он аргументирует свои ответы, взгляды, то наверняка готовился к встрече.

Задайте ему вопрос, где нужно выразить свою точку зрения или сделать выбор: «Расскажите, какие у вас есть сильные стороны?» Оспорьте его выбор. «Почему вы решили, что они сильные? Кто вам это сказал? Почему такой вывод сделали?» Наблюдайте за реакцией, будет ли управляющий отстаивать свою позицию и как он это будет делать, выходит ли из равновесия, если ранее говорил, что ему все по плечу.

Лидером назначить нельзя. Он выделяется, выдвигает себя сам. Он ведет за собой других, при этом четко понимает, куда. Как правило, лидеров можно выявить даже по взгляду. Помните, как смотрят с портретов величайшие полководцы? Взгляд лидера четкий, ясный, выражение лица спокойное. Внешний вид всегда аккуратен, зачастую лаконичен. Жесты лидера часто движутся сверху вниз. При этом не важен сам жест, важно направление, нисходящее, показывающее свое превосходство перед собеседником. Лидер не спорит, не доказывает с пеной у рта свою позицию. Он уверен в своей точке зрения, но при этом он допускает, что у других людей может быть свое мнение. Он готов дискутировать и спокойно убеждать. В начале оценки взгляните на своего управляющего. Похож ли он на тот портрет, который я описываю.

Лидера отличает его способность встраиваться в коллектив, собирать его по частям и преобразовывать в команду. Спросите сотрудника о его опыте, как он собрал команду в вашей компании. Спросите, с какими сложностями столкнулся, как справился, какие уроки извлек.

Лидер берет ответственность на себя, не обвиняя других в своих бедах, неудачах, провалах. Победа — это всегда результат команды, а провал — ответственность руководителя. Лидер понимает и это. Поэтому спросите его о самой крупной неудаче в вашей компании или вообще в жизни. Кто был виноват, как вышли из положения, что было причиной.

Он четко доносит свою позицию, не вдаваясь в мелкие детали. В беседе активно слушает, поддерживает говорящего. Такие люди кивают, говорят «да, да», «так...» Предложите ему задать несколько вопросов о работе.

Лидер не равно начальнику. Лидер может быть не наделен формальной властью. Однако вокруг лидера всегда есть люди. Они тянутся к нему. Лидер отзывчив и готов прийти на помощь своей команде. Но это не означает, что он посадит кого-то на свою шею и даст свесить ноги. В определенных ситуациях лидер жесткий, не идет на компромисс. Спросите сотрудника:

— Что или кого вы больше всего цените в своей команде?

— Как относитесь к лентяям? (он их не выносит).

Цель деятельности для руководителя — результат продаж и развитие магазина. Однако этот результат, на мой взгляд, плотно связан с личностью руководителя. Я не привожу в пример различные кейсы и задачи. Для решения кейсов, оторванных от конкретных условий, существуют методы решения и социально-положительные модели поведения. К любой оценке можно подготовиться, сыграть роль профессионала, лидера. Однако лидером быть намного сложнее, чем им казаться. Я выбираю «быть», поскольку такие сотрудники демонстрируют действительно выдающиеся результаты.