Что может удержать сотрудника на его рабочем месте?

Решение сменить работу, конечно, не приходит просто так. Этому умозаключению предшествует накопление недовольства со стороны работника в адрес работодателя из-за «невнимательности» последнего к первому (известно, что невнимательность – синоним управленческой безграмотности).

Поэтому работодателям необходимо разрабатывать превентивные меры, систему мотивации для различных категорий сотрудников с учетом их позиции, желаний, карьерных планов – и особенно в индивидуальном порядке.

Итак, что же может удержать на месте сотрудника? О том, как наилучшим образом справиться с текучестью персонала и удержать кадры, рекрутеры думают не один год. И, наверное, эффективного метода еще не придумано. Среди «жестких» мер можно назвать любой вид материальной зависимости сотрудника от компании (оплата обучения, кредиты и т.д.).

Их большой минус в том, что если сотрудника что-то не устраивает, то он все равно принимает решение о смене работы. И проблемы для работодателя начнутся ровно тогда, когда закончится «зависимость». Все это, в общем, очевидно.

Интересно, что некоторые компании имеют совсем обратную точку зрения на проблему текучести кадров. Естественно, что описанные выше отношения достаточно трудно выстраивать, в том числе и в материальном плане: поэтому для компаний, придерживающихся иной точки зрения, частые смены сотрудников – это новый опыт, идеи и свежее видение работы.

Зачастую новые сотрудники приводят за собой и других полезных сотрудников, или даже целую команду. Такая тенденция характерна для некоторых столичных компаний, уставших разрабатывать новые схемы, которые, в конечном итоге, все равно становятся неэффективными. «Преуспевают» в этом отношении также компании, работающие в секторе FMCG, причем не только в столичных городах.

Страдают же от «текучки» небольшие компании, численностью до 100 человек, которые готовы принимать «новичков» из-за невозможности платить достойную зарплату, сталкиваясь в дальнейшем с тем, что сотрудник, набравшись опыта, уходит к более достойному работодателю.

По определению, успех любой компании зависит от слаженной работы всего коллектива, работающего в компании стабильно. Большая миграция персонала говорит о слабом менеджменте компании и сильно бьет по ее имиджу. Уход из слаженного коллектива ее значимой составной части сразу же вносит дисбаланс.

Как уже говорилось, для «ценного сотрудника» должны быть выработаны индивидуальные схемы. Конечно, для каждой компании ценность измеряется по-разному, учитывая критерии, которые разрабатывает HR-отдел, исходя из индивидуальных особенностей и профессиональных навыков специалистов.

Западные компании широко внедряют систему индивидуального планирования развития сотрудника (особенно ценного сотрудника). Проводится анализ его работы, анкетирование, собираются его пожелания относительно его развития в компании, после чего, принимая во внимание его пожелания, учитывая возможности компании, разрабатывается индивидуальная схема развития. Она включает обязательные карьерный рост, обучение и повышение квалификации, индексирование заработной платы, бонусную систему. Чем ценнее сотрудник, тем больше сил и средств компания должна вкладывать для его удержания.

Нередко для оценки специалиста и разработки плана развития привлекаются сторонние организации, занимающиеся этим на профессиональном уровне. Безусловно, даже в западных компаниях, такие меры применяются в отношении управленцев высшего звена, которые впоследствии смогут принести гораздо больше прибыли компании.

В России такая система пока слабо развита и только начинает осваиваться, причем только в западных транснациональных компаниях. Пока же, если и применяется индивидуальное планирование, то только в отношении определенной сферы развития, например, обучения.

«На удержание сотрудников в крупной западной комнании играет все, от зарплаты до корпоративного духа, – отмечает директор по персоналу одной из крупных табачных компаний. – Существует целый отдел “Reward”, менеджеры которого решают проблему вознаграждения и мотивации сотрудников, придумывая разные способы в рамках одного бюджета.

Немаловажно в мотивации обучение и развитие кадров. Для этого существуют функциональные тренинговые программы (внутренние) и локальные (внешние). Индивидуальное планирование развития – это неотъемлемая часть работы каждого сотрудника компании. План не только является обязательным для дальнейшего карьерного роста, но и необходим для выполнения своих непосредственных обязанностей в рамках текущей позиции, т.к. основан на развитии компетенций, которые нужны сотруднику для эффективной работы.

Данный подход в компании не является каким-то нововведением, а формировался на протяжении многих лет. Индивидуальное планирование развития – это часть корпоративной культуры, подразумевающая под собой тесную связь между линейным менеджером и подчиненным в процессе наставничества, а также олицетворяющая свободу и равные возможности в построении карьеры каждого сотрудника компании, независимо от пола, возраста, национальности и политических и религиозных предпочтений».

– Я согласна с большинством принципов удержания персонала в компании, описанных в данном материале. В нашем банке система работы с кадрами, основанная на мировом опыте, показала себя с наилучшей стороны: у нас стабильный коллектив, что является одним из наиболее важных показателей качественной работы HR-отдела и правильно выбранной политики топ-менеджмента банка.

С другой стороны, неправильно, когда успешная работа зависит только от профессионализма и энтузиазма сотрудников. Необходимо иметь четкий, отлаженный бизнес-процесс, с четкой постановкой задач сотрудникам и подразделениям, четким пониманием целей работы и четко очерченным кругом обязанностей. Слово «четкий» повторяется неслучайно.

Чем меньше будет расплывчатых целей и формулировок, тем проще работать сотрудникам. В этом также заключается забота руководства о подчиненных: им легче работать, а вам проще их проверять. Кроме того, имея такую прозрачную и понятную схему бизнес-процесса, не так страшно «терять» малопродуктивный персонал. Наняв нового сотрудника, его можно быстрее ввести в курс дел.

Выбор средств для мотивации должен зависеть также от личностной системы ценностей сотрудника. Условно разделим сотрудников на Аристотелей и Платонов. Для Аристотелей (их немало) финансовые методы стимулирования являются наиболее эффективными, а порой – единственно возможными. В эту группу сотрудников входят люди практичные, материально-ориентированные. Их девиз: «Спасибо» в карман не положишь».

К другой группе сотрудников (Платоны) относятся люди более эмоциональные, чувствительные к оценке окружающих, а особенно руководства. Признание успехов и старания таких сотрудников – очень мощный стимул для их дальнейшей деятельности. Для таких сотрудников ценным является факт включения их в различные рабочие группы, комитеты, возможность влиять на ключевые решения, принимаемые в компании.

Полезно привлекать таких сотрудников к участию в разработке тех или иных кампаний, мероприятий, направлению на стажировки, расширению круга реализуемых функций с учетом и творческого потенциала личности.

Однако каковы бы ни были Аристотели и Платоны, фактор «сильной руки» и личности руководителя всегда важный блок в «поднятии энтузиазма».

Авторитет, основанный не на страхе, а на уважении, понимании четкости отношений. Руководителю, пользующемуся доброй репутацией и уважением сотрудников, нетрудно сплотить коллектив ЕДИНОЙ целью, разбитой на несколько краткосрочных задач.

Если руководитель не обладает необходимой компетенцией, сам не соблюдает нормы поведения, принятые в соответствии с корпоративной культурой, то большинство сотрудников рано или поздно найдут себе более подходящее место работы.

И наоборот, если руководитель требователен, но при этом относится к подчиненным с уважением, вниманием, компетентен, грамотен и порядочен, то лояльность подчиненных к своей компании увеличится в десятки раз. А это – очень важный факт в условиях дефицита профессиональных кадров.