Что такое управление вознаграждениями и каковы его цели

10 июня 2010

1926

Майкла Армстронга – одного из самых самых влиятельных специалистов в области управления персоналом – знают и ценят не только в Великобритании, но и во всем мире. Об этом говорит география его командировок: в последнее время он выступал с мастер-классами на конференциях в Болгарии и Ботсване, в Амстердаме и Барселоне, Пекине и Будапеште, Дубаи и Дублине, Хельсинки и Стамбуле, Йоханнесбурге и Лиссабоне.

Сам мэтр с гордостью отмечает, что вот уже несколько лет его имя упоминается в рейтинге журнала HR Мagazine «100 самых авторитетных HR-специалистов».

Колесики и винтики процесса

В первую очередь важно разобраться в том, что такое управление вознаграждениями и каковы его цели. Мы говорим о том, что «управление вознаграждениями связано со стратегией, политикой и процессами, необходимыми для того, чтобы финансовыми и нефинансовыми средствами гарантировать: вклад людей в компании не останется неотмеченным». И здесь очень важно осознать, почему именно эти составляющие входят в данное понятие.

Управление вознаграждениями связано со стратегией компании – говорим мы, подразумевая, что именно можно сделать, чтобы поощрять людей в будущем, в долгосрочном плане, как мы хотим поощрять их через год, два, пять. Это не просто поиск идей, но и внедрение их на практике.

Политика – то, как мы хотим подойти к вопросам организации премирования. В нее входит сколько вы хотите платить персоналу по сравнению с тарифами, которые существуют на рынке, а также то, какие группы работников и в соответствии с какими моделями должны получать определенную заработную плату.

Понятие вознаграждения тесно связано с тем вкладом, который персонал вносит в работу компании. Человека поощряют не только за то, что он принят на ту или иную должность, но и за то, что он сделал. И последнее, на что хочется обратить внимание в этом определении: мы признаем, что вознаграждение осуществляется финансовыми и нефинансовыми средствами, причем часто нефинансовые средства более эффективны в плане мотивации.

Для чего и как

Управление вознаграждениями, как и любая другая область деятельности в организации, имеет свои цели. Мы можем сформулировать их следующим образом:

поощрять людей в соответствии со стоимостью, которую они создают. Другими словами, в организации должны понимать, что работники – это не только и не столько издержки, сколько созданная ими прибыль, повышающая стоимость организации в целом;
приводить вознаграждение в соответствие с практикой и задачами бизнеса, а также с ценностями и потребностями людей;
помогать привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов, необходимых организации. Если премирование не отвечает этой цели, организация не в состоянии конкурировать на рынке за работников, которые е й необходимы, она не выживет в рыночных условиях;
мотивировать людей, вовлекать их и стимулировать лояльность. Эта цель очень важна. Вовлечение персонала становится все более важным, т. к. вовлеченный сотрудник - это человек, который заинтересован в своей работе, он прилагает все усилия, чтобы продолжать работать в данной организации;
создавать культуру высокой результативности. Другими словами, люди в компании должны понимать важность их собственных высоких результатов, а также то, что этих результатов можно достичь.

В соответствии с этими целями вы строите систему вознаграждений в организации.

Базис и надстройка

Система поощрений (хотя мы и говорим, что она состоит из финансовых и нефинансовых средств) опирается именно на базовую оплату. И действительно, очень немногие люди готовы работать только «за интерес». Базовая оплата строится на основе оценки должностей. Из нее вытекает структура грейдов – классификация различных должностей по категориям, а также рамки, в которых оплата данной должности может увеличиваться. Система грейдов строится на анализе рыночной ситуации. Вы сравниваете рыночные ставки в разных компаниях и решаете, сколько будете платить за этот вид работы. В противном случае компания не сможет конкурировать за нужных ей работников.

В базовую оплату мы включаем и достаточно новое понятие – переменную оплату. Она зависит от результативности, т. е. от навыков сотрудника и его вклада в общее дело. Исходя из оценки должности работника, мы рассчитываем ему базовую зарплату. Но мы заплатим больше, если он будет выдавать определенный – лучший – результат.

Помимо этого, оплата может зависеть от выслуги лет – т. е. количества лет, проведенных сотрудником на определенной должности, это также входит в понятие переменной оплаты.

Существуют и другие составляющие базовой оплаты – льготные выплаты. Например, оплата больничных, различные доплаты и пособия – за работу в ночь, работу по вызову.

Мотивация. И не только материальная

В систему премирования мы включаем и нефинансовые способы поощрения – благодарность, общественное признание. Они представляют собой подтверждение того, что вы хорошо работаете. Так, во многих организациях Британии сегодня выбирают «работника месяца»: организации поняли, что такое общественное признание очень сильно воздействует на желание сотрудника работать лучше. Кроме этого, одной из важнейших форм нефинансового поощрения мы считаем ответственность. Другими словами, люди воспринимают как вознаграждение то, что им получили важную, ответственную работу.

Хочу отметить еще несколько форм нефинансового поощрения – карьерный рост, обучение, повышение в должности. Этот набор нефинансовых способов поощрения входит в понятие «вознаграждение в целом».

Зарплата по грейдам

Я уже упоминал о системе грейдов, и хочу отметить, что существует несколько видов таких систем. Классическая система грейдов – последовательность уровней должностей. Все должности конкретного уровня – или грейда – составляют одинаковую ценность для организации. Каждый грейд имеет одинаковую «стоимость» или рамки стоимости. Если с грейдом связан лишь один вид оплаты, то всем работникам, попадающим в этот грейд, платят одинаково. В то же время внутри одного грейда размер выплат может различаться. На это влияют результативность работника или выслуга лет. Обычно эта разница составляет не более 30%.

Система оплаты по группам (семьям) должностей – состоит из отдельных структур оплаты для групп (семей) должностей. Объединение в семьи может быть основано на задачах (например, все сотрудники, относящиеся к департаменту информационных технологий) или на подобных видах работ (например, все работники, выполняющие административные обязанности).

Система расширенных грейдов – самая современная из существующих систем оплаты. Она охватывает больше должностей в меньшем количестве грейдов, предполагая большую гибкость оплаты каждой должности. Так, при обычной системе грейдов оплата может увеличиться только тогда, когда человек перешел на следующий уровень. Здесь же она варьируется и растет в рамках одного уровня. Разница в оплате в рамках расширенного грейда может составлять до 100%.

Если система устарела

Почему возникает потребность в новых системах вознаграждений? Дело в том, что они устаревают со временем, и тому есть несколько причин. Первой из них является то, что сама организация меняется. Система поощрений была создана так, чтобы соответствовать конкретной ситуации, т. е. тому, как была организована работа. Однако эти составляющие «не стоят на месте», и система премирования уже не удовлетворяет новым условиям.

Вторая причина связана с оценкой должностей, на которой обычно строится система компенсаций. Она также устаревает. А происходит это потому, что, хотя поначалу система оценки работает прекрасно, с годами люди начинают «манипулировать» ею. Другими словами, они находят способы адаптировать систему оценки должностей к своим нуждам. В результате действительный уровень, на котором стоит та или иная должность, уже невозможно оценить. Кроме того, должности в том виде, в котором они существуют, перестают удовлетворять требованиям организации, поскольку требования уже изменились, а система оценки должностей осталась прежней.

Система оплаты – грейдовая структура – часто также устаревает и становится недейственной. Мы называем этот феномен «сдвигом грейдов». Он происходит, когда должности получают повышенный статус, ставятся в более высокий грейд без необходимых аргументов. Результат – вся система грейдов теряет стройность. Система большого количества грейдов, действующая во многих организациях, просто обречена подвергнуться сдвигу грейдов. Именно с этим сегодня связано то, что многие организации делают свою систему проще, включают в нее меньшее количество грейдов, внутри которых у должности гораздо больше возможностей для роста.

Сегодня системы оплаты стали более гибкими. Хотя они не могут существовать без четкой структуры, тем не менее в рамках этой структуры необходимо иметь возможность действовать гибко. Ведь сегодня организации сами работают гораздо более гибко, более гибкими стали должности. Во многих организациях мы наблюдаем феномен, называемый «ролевая гибкость». Это значит, что человек в компании уже не выполняет только четко определенную работу – рамки его обязанностей расширяются в зависимости от задач. Поэтому мы все чаще определяем должности как роли, считая, что роль – это то, какой вклад вносит человек в работу компании, и этот вклад меняется в зависимости от того, чего требует ситуация.

Исходя из всего этого, организации требуется такая структура системы компенсаций, которая позволяет существовать ролевой гибкости. Ролевая гибкость – гибкость того, что человек делает. Грейдовая гибкость заключается в том, как мы платим людям. Она может быть связана с их ролями, с рыночными ценами, то есть с тем, что будет конкурентным преимуществом организации. А это значит, что компания сможет быстрее менять системы компенсаций.

Еще одно изменение заключается в том, что 10 лет назад многие компании верили в систему компенсаций, связанную с результативностью, то есть в оплату за результаты работы каждого сотрудника. При этом производился ассессмент по пятибалльной шкале – от А до Е, когда балл А означал «очень хорошо», а Е – «плохо». Повышение суммы компенсации осуществлялось в соответствии с полученным баллом. Так, у человека, получившего А, зарплата увеличивалась на 10%, у того, кто получил Е, – не росла. Вот такая простая формула.

Однако многие организации обнаружили, что эта система дает эффект, противоположный тому, к чему они стремились: она не мотивирует людей. В результате было признано, что она несправедлива, поскольку оценку сотрудникам дают их начальники, линейные менеджеры, которым, к сожалению, не доверяют работники. Ни одна система вознаграждений не может работать, если люди не считают ее справедливой.

Еще одна причина, по которой такая система не считалась объективной, была связана с тем, что она оценивала лишь результат работы и не учитывала вклад человека в общее дело.

Фактор «что» и фактор «как»

Я считаю, что оплата должна основываться не только не том, что сделал человек – т. е. на факторе «что», но и на том, как он это сделал – факторе «как». Если вы принимаете во внимание оба момента, то учитываете и прошлое (что он сделал), и будущее (его навыки, компетентность), которые показывают, что он сможет сделать завтра и через год. Мы называем это «оплатой за вклад». В настоящее время такая система используется все шире.

Помимо этого, сегодня организации учитывают концепцию «вознаграждения в целом». Это не новая идея – о том, что вознаграждать людей нужно не только финансовыми, но и нефинансовыми средствами. Вы не просто платите зарплату, вы возлагаете на них ответственность, даете им возможность учиться. Еще они получают такое важное для них общественное признание. Специалисты пришли к выводу, что оплата – как фактор мотивации – сегодня имеет ограниченное влияние. Самое важное с этой точки зрения – удовлетворение от самой работы: интересные задачи, одобрение выполненных задач.

Вот что важно: если человек только учится – хотя и очень старается, но результат его работы не так хорош, как хотелось бы, в оплате за вклад будет учтено и то и другое. Фактор «что» покажет, что результат невелик, однако фактор «как» будет высок. Возможно и то, что зарплата работника не увеличится, но признание, что он старался, воодушевит его на дальнейшие «подвиги». А если мы будем оценивать его работу по пятибалльной шкале и за результат работы он получит, например, балл Д, а за вклад и свои усилия он получит Б, то вырастет и оплата.

Хочется отметить, что управление вознаграждениями – самый сложный вопрос управления персоналом. Однако многие справедливо считают, что это и самый интересный вопрос в данной области.

В ходе мастер-класса слушатели задали господину Армстронгу ряд вопросов, на которые он дал исчерпывающие ответы.

Вы – как консультант – занимались внедрением системы вознаграждений на различных предприятиях. В чем вы видите проблемы внедрения? Расскажите о них подробно. Каким образом решались эти задачи?

– Основная проблема внедрения системы вознаграждений – это сопротивление переменам. Хотя старая система, может быть, и не нравилась, однако люди по крайней мере привыкли к ней. Поэтому они сопротивляются введению новшества, поскольку не понимают того, как оно будет работать.

В принципе, восприятие системы вознаграждений зависит от того, как она внедряется, однако риск непонимания существует всегда. Даже если люди разберутся в новой системе, они могут отнестись к ней с подозрением. Мы, например, очень часто слышим вопрос: буду ли я получать меньше денег?

Несколько лет назад я работал для City of London, городского муниципалитета, где частью внедряемой стратегии вознаграждений стала совершенно новая система оценки должностей. Сотрудники организации были членами двух очень сильных профсоюзов. И мы очень долго обсуждали нововведение с представителями профсоюзов, которые полагали, что все изменения проводятся лишь для того, чтобы уволить людей и сократить издержки. Однако мы убеждали их, что новая система вводилась потому, что старая перестала работать, что она выгодна как компании, так и сотрудникам, что она позволит определить справедливый уровень вознаграждения для всех работников. Однако они все-таки не верили нам. Это происходило из-за того, что я называю «плохим климатом» внутри компании – в организации отсутствовало доверие, работники не верили руководству.

Однако даже в ситуации, когда доверие существует, люди склонны считать, что перемены произойдут к худшему.

Поэтому основная трудность здесь – успешно управлять изменениями, и менеджеру по персоналу в такой ситуации приходится в первую очередь выступать их агентом. Замечу, что внедряют систему чаще всего линейные руководители, в то время как разрабатывают ее HR-ы или внешние консультанты.

Вторая причина, по которой новую систему сложно внедрять, состоит в том, что авторы сделали ее слишком сложной. Это значит, что ее трудно понять, поэтому люди будут сопротивляться изменениям.

Человек, которого я очень уважаю, Ники Демби, директор по результативности и вознаграждениям в компании Diageo, сказала так: «Система должна быть проста, но просто – не значит легко»! И это чистая правда. Систему вознаграждений очень сложно сделать простой, поскольку сама структура компаний, структура должностей обычно очень сложна. Введение систем расширенных грейдов, как ни странно, обострило ситуацию. Хотя они работают на благо сотрудников компаний, суть их очень сложно разъяснить именно из-за гибкости, которая заложена внутри системы грейдов.

Поэтому, чтобы избежать этих проблем или, по крайней мере, свести их к минимуму, необходимо разрабатывать новую систему вознаграждений, помня о том, что ее придется внедрять. Думайте о том, как вы будете это делать, как люди отреагируют на нее, что им необходимо знать, чтобы разобраться в ней. Вовлекайте линейных менеджеров и работников в создание новой системы вознаграждений. Только так они поймут, что это их система, что она создана для них.

Оцениваете ли вы эффективность внедренной системы вознаграждений на предприятии? Как это происходит?

– Одним из самых действенных методов оценки эффективности является опрос сотрудников. Мы раздаем анкеты, в которых спрашиваем, как они относятся к новой системе, какое влияние она на них оказала.

Самыми общими целями систем вознаграждений являются привлечение, удержание и мотивация сотрудников. По этим результатам также можно оценивать систему. Например, в состоянии ли компания привлечь людей, обладающих необходимыми ей навыками, конкурентоспособна ли она на рынке как работодатель?

Также полезно спрашивать увольняющихся сотрудников, почему они делают это? Если система поощрений упоминается среди причин увольнения, стоит подумать, не устарела ли она.

Есть и более сложные методы измерения эффективности. Я знаю лишь три компании, которые внедрили их у себя, и все они тем или иным образом занимаются розничной торговлей. Это американская компания Sears Roebuck и британские Nationwide Building Society и Royal Bank of Scotland.

Формула, по которой они оценивают систему вознаграждений, выглядит следующим образом:

Х% удовлетворенности = У% эффективности работы компании

Другими словами, в результате удовлетворенности сотрудников компании соответственно должна расти и эффективность ее работы. Однако такое соотношение можно измерить лишь в розничном бизнесе, где эффективность работы легко высчитать по росту продаж.

Проводите ли вы сопровождение внедренной системы вознаграждений на предприятии? Если да, то как это происходит?

– Сопровождение системы поощрений – это в первую очередь постоянная обратная связь. Вы используете как можно больше методов коммуникации – от Интернета до личного общения, от создания руководств и брошюр по новой системе (они раздаются сотрудникам организации и менеджерам, котoрые новую систему будут внедрять в своих подразделениях) до выступлений перед коллективом организации. Вы проводите презентации на предприятии, учите линейных менеджеров внедрению системы, часто общаетесь с ними лично. Очень важно составить список вопросов, которые задают сотрудники компании по поводу новой системы, и подробно ответить на них. Людей обычно волнует, как отразится на них новая система, будут ли они получать меньше. Важно донести до работников, что этого не может быть никогда: система вознаграждений – это позитивный момент, это не столько кнут, сколько пряник.

Мария Мацковская

Вам может быть интересно