Скопировать ссылку
В бизнесе говорят: для того что бы хотя бы стоять на месте, нужно быстро бежать. Но сегодня более актуальна другая аксиома: в условиях кризиса шансы выжить для компании, и тем более — развиться, определяются скоростью, продуманностью и профессионализмом вносимых изменений. В «себя любимых» и в свою компанию.
Мало кто сегодня из думающих собственников и руководителей сомневается, что пока на уровне Правительства идут дебаты по поводу «эффективной антикризисной программы России», и пока она начнёт работать и приносить нужные для экономики страны результаты, — каждому необходимо проводить энергичные изменения в самих себе и в своих компания. Как говорят многие классики бизнеса: шанс выживаемости компании в условиях кризиса определяется продуманностью, профессионализмом и скоростью вносимых изменений. А если говорить о развитии компании в этой ситуации, то корреляция между действиями и результатом становится ещё больше!
Работая над этими вопросами в своих компаниях начиная с осени 2013 года (уже тогда некоторые авторитетные экономисты писали о надвигающейся очередной волне экономического кризиса в России, когда ещё углеводороды вовсю радовали своим ценами, когда мало кто говорил о неразвитости экономики страны, и уж никто не думал о внешних санкциях и наших контрсанкциях) , хочу поделиться своим личным опытом этих самых изменений.
1. Нужно обязательно осознать и принимать как аксиому, что все изменения в жизни и в бизнесе обязательно связаны с выходом на какое-то время из «личной зоны комфорта»: собственниками, руководителями, просто наёмным персоналом. Потом, конечно, если изменения «прошли как нужно», мы опять начинаем ощущать комфорт (но в бизнесе, увы, очень часто на смену одним изменениям сразу же приходят другие, на смену которым…. ). Поэтому нужно приучать себя получать кайф от изменений, и это транслировать своим сотрудникам. Убеждать их в этом, научиться внедрять инновации в коллектив, испытывать азарт от этого процесса… и научиться «удалять с площадки» тех, кто осознано тормозит инновационные процессы в компании, и тем более тех, кто ведёт себя деструктивно.
2. Нужно обязательно понят смысл терминов: компания, коллектив и команда. Компания — это формальное (юридическое, административное, технологическое) объединение людей для решения профессиональных задач бизнеса, коллектив — это компания (подразделение компании, рабочая или проектная группа), в которых царит обстановка товарищества (уважения друг к другу и к руководству, взаимопомощи, доброжелательности), команда — это коллектив, устремлённый на решение важных задач, в том числе направленных на изменения в компании. В условиях кризиса мало добиваться, что бы компания стала коллективом (даже хорошо слаженным!). Важно научиться создавать команды, поддерживать их боевой победных дух и инициативу, научиться хорошо управлять такими командами (их креативностью, их усилиями, их желаниями и настроением, их мотивацией).
3. Нужно обязательно развить в себе такие качества, как ум и мудрость полководца-стратега; решительность, храбрость и гибкость в поведении командира — тактика, умение засучив рукава самим браться, если нужно, за решение узких важных для компании задач (т.е. выполнять определённую операционную работу) самого близкого к подчинённым командира. И неустанно учить по принципу «делай как я».
4. Нужно научиться быстро искать новые мысли и идеи, новые эффективные способы и технологии работы, для этого уметь настроить личные «локаторы», создать поток бизнес-идей от своих подчинённых сотрудников и клиентов, найти хорошие источники в интернет, книгах, в личном общении.
5. Нужно обязательно обучать себя, своих руководителей и ключевых специалистов технологиям управления проектами и управления персоналом в складывающейся ситуации и в ситуации внедрения изменений, технологиям маркетинга и продаж, управления личными ресурсами (временем, психологическими и физическими ресурсами, личным имиджем и личными профессиональными компетенциями). Нужно неустанно развивать свои профессиональные компетенции и свой эмоциональный интеллект, тренировать свою коммуникабельность, навыки убеждения и ведения переговоров, достижения компромиссов.
1. ОБЯЗАТЕЛЬНО вводить должность заместителя по развитию , этого " энерджайзера " изменений .
2. ОБЯЗАТЕЛЬНО привлекать стороннего консультанта - мудрого, грамотного , опытного " катализатора " изменений.
3. Создавать " опорные пункты" изменений в каждом подразделении ( это может или один активный и замотивированный человек , или целая команда ) . Рекомендую на производстве создавать "советы молодых специалистов " .
4. ОБЯЗАТЕЛЬНО проводить учёбу по программе " Управление изменениями" среди руководящего состава и кадрового резерва .
5. Ну и ОБЯЗАТЕЛЬНО иметь прописанную и утверждённую Программу изменений , исполнение которой сопровождается мощной внутрифирменной PR - работой
С прошедшим праздником . Само " встанет на места"( не подумайте , что ёрничаю ) бывает в ряде " жизненных ситуациях" .Но вот в бизнесе - не видел подобных фактов . Изменения НУЖНО ВНОСИТЬ СВЕРХУ : от руководителя и его команды изменений. Если сами не справляются, то единственная панацея - сторонний консультант !!! ( ведь когда наше самолечение не даёт результаты , то мы ведь идём к врачу , верно ? ) . Так что если заинтересованы в изменениях , то дайте почитать мои статьи и нашу переписку своему руководителю . А сегодня прикреплю очередной свой опус по изменениям . Поверьте - это не графомания : сам имею 3 компании , которые развиваю . И сам постоянно работаю с 1-2 компаниями как консультант или зам. по развитию . Так что есть что сказать для пользы читателей и обмена опытом .