Скопировать ссылку
В такой ситуации наиболее актуальным является формирование социального пакета для сотрудников. Причем, как нам представляется, социальный пакет сам по себе должен быть достаточно гибким. Бессмысленно навязывать бесплатную парковку человеку, который живет в 3-х минутах ходьбы от работы или предлагать бесплатные услуги медицинского обслуживания здоровому молодому человеку. Поэтому выбор социальной компенсации должен оставаться за сотрудником. Также не следует доходить до абсурда и называть социальным пакетом оплату больничных, «белую» заработную плату, выдачу спецодежды, спецпитание за работу во вредных условиях труда и прочих вещей без того предусмотренных трудовым кодексом. Компании, которые подменяют полноценный социальный пакет такими вещами, сильно рискуют собственной репутацией работодателя на рынке труда.
В качестве примера рассмотрим условную компанию ООО «СтройКапитал» (основной вид деятельности – строительство объектов), которая столкнулась с проблемой стихийного увольнения персонала. Причем как с рядовых позиций, так и с позиций среднего и высшего менеджмента. Анализ уровня заработной платы показал, что оплата труда, предлагаемая в аналогичных фирмах, не превышает, а в ряде случаев даже немного ниже, чем в ООО «СтройКапитал». Социальный пакет в стоимостном выражении на одного человека также был сопоставим.
Анализ результатов опросов увольнявшихся и работающих сотрудников, выявил ряд факторов, которые портили в глазах персонала привлекательность ООО «СтройКапитал», как работодателя. В частности:
1. Офис компании располагается в деловом центре города отдаленном от «спальных» районов, в которых проживает большинство сотрудников фирмы. Так как средний уровень заработной платы достаточно высок многие сотрудники могут себе позволить приезжать на работу на собственном автотранспорте. При этом мест для парковки было явно не достаточно и сотрудникам приходилось приезжать на работу раньше на 0,5-1 час или бросать машину на проезжей части. В связи с отсутствием охраны были случаи воровства из оставленных машин аудиотехники.
2. В летнее время плохо работала система кондиционирования, а в зимнее отопления офиса.
Далее по результатам анализа шел весьма большой перечень индивидуальных запросов и предпочтений, в числе которых возможности получения высшего образования, дополнительная оплата декретного отпуска, путевки для детей и взрослых, оплата бензина и пр. При этом если две первые позиции были актуальны для 75% персонала, то остальные пожелания носили индивидуальный характер.
В данной ситуации служба управления персоналом ООО «СтройКапитал» проанализировав полученные данные, сделала неосмотрительный вывод, что если устранить две основные причины, то текучесть персонала снизится соответственно на 70 – 75%. И вышла с предложением к генеральному директору о расширении стоянки для автомашин, установлении охранника, а также о модернизированы системы кондиционирования и отопления здания. В качестве обоснования необходимых затрат на данные мероприятия, генеральному директору был представлен расчет. Экономическая эффективность рассчитывалась следующим образом:
Где 
- снижение текучести кадров в связи с реализацией этих мероприятий, %; H - численность персонала ООО «СтройКапитал», чел; SН - затраты на привлечение нового сотрудника, включая рекрутинг и его обучение, руб; Sмод - затраты на расширение и организацию охраны стоянки; Sохр - затраты на модернизацию систем кондиционирования и отопления здания.
В результате текучесть персонала, конечно, снизилась, но далеко не на предполагаемые 70-75%, а всего лишь на скромные 20%. До реализации мероприятий текучесть персонала составляла 23%, в результате вместо планируемых 6-7%, получили 18%. Излишне объяснять, что никакого экономического эффекта компания не получила и действия службы управления персоналом были охарактеризованы, как не квалифицированные.
Однако, попытаемся разобраться в причинах такого результата. Служба управления персоналом организовала повторный опрос предпочтений своих сотрудников. В результате оказалось, что, безусловно, основные негативные факторы (отсутствие места на парковке, отсутствие охраны, не комфортные условия работы) было необходимо устранить, но отнюдь не достаточно. Оказалось так, что в целом снижая привлекательность ООО «СтройКапитал» как работодателя устраненные факторы не влияли на конкретные решения сотрудников об увольнении. Потому что сотрудники, ориентируясь на условия, предлагаемые в других компаниях, психологически уже давно приравняли нормальные условия труда, наличие охраняемой парковки и прочее к базовым требованиям, которые просто должны быть и сами по себе уже не оказывают мотивирующего воздействия.
Проведенный сопоставительный анализ предлагаемых другими фирмами социальных пакетов показал, что в прочих организациях данной отрасли предлагается более широкий спектр социальных услуг. Если ООО «СтройКапитал» предлагал своим сотрудникам обеды по себестоимости в собственной столовой, частичную оплату ГСМ, бесплатную охраняемую парковку, страхование жизни и здоровья и бесплатное обследование, то конкуренты включали сюда еще возможность обучения за счет фирмы (с оплатой 50%), частичную компенсацию поездки в отпуск и путевки, оплату дорогостоящего лечения (в случае необходимости) и пр. Однако, во всех рассмотренных случаях данный перечень был закрытым, необходимо было выбирать из предлагаемого списка. Также во всех случаях не было никакой увязки с показателями хозяйственной деятельности фирмы. Каждой должности, профессии полагался определенный перечень социальных услуг, который, хочет этого или нет человек, ему предоставлялся.
Таким образом, в целях сохранения собственного персонала, а также повышения привлекательности ООО «СтройКапитал» как работодателя служба управления персоналом фирмы столкнулась с необходимостью создания системы гибкого социального пакета. В качестве основных требований к данной системе было определено:
1) обязательная увязка размера социального пакета с показателями производственной деятельности;
2) свобода выбора работника в определении услуг.
Далее взяв за основу разработанные показатели премирования служба управления персоналом увязала их выполнение с начислением определенных сумм бонусов для каждого сотрудника. Следует отметить, что система премирования была достаточно гибкая в ней для каждой должности, профессии в каждом подразделении были четко определены показатели, на выполнение которых должен быть направлен труд сотрудника. Кроме того дополнительный бонус начислялся в равной степени каждому сотруднику в случае получения всей организацией прибыли. Таким образом, по итогам работы за отчетный период каждый работник имел право на получение социального пакета на сумму заработанных бонусов. Список услуг был открыт. Кому-то необходимо было лечение, кто-то хотел повышать свою квалификацию, а кто-то просто любил хорошо отдохнуть. Ограничений не было.
В случае обучения сотрудника работодатель мог оплачивать только до 60% стоимости (в зависимости от количества заработанных бонусов) с целью повышения сотрудника в результатах обучения. Также подписывался контракт, согласно которому работник должен был после окончания обучения отработать на предприятии определенное время, которое определялось в зависимости от суммы средств, потраченных фирмой на обучение сотрудника, но не более 3 лет.
Все сотрудники не зависимо от занимаемой должности получали одинаковое количество бонусов за выполненные показатели. Исключение составлял лишь топ-менеджмент компании, условия труда которых были оговорены с акционерами индивидуальными трудовыми договорами. Такой подход обоснован тем, что разница в оплате труда и премиальных выплатах между различными должностями и профессиями все равно существует, а социальные льготы и гарантии должны быть доступными для всех.
В результате текучесть персонала в компании ООО «СтройКапитал» снизилась до 2%. По результатам опросов собственного персонала лучшим местом работы назвали фирму ООО «СтройКапитал» 496 человек из 550 опрощенных людей, что составляет 90%.
