Формирование кадрового резерва в 5 этапов

Это самое лучшее, о чем может мечтать глава службы персонала – гендиректор сам инициировал формирование кадрового резерва. В таком случае заинтересованность и поддержка руководителя гарантированы.

Но задача теперь серьезная. Понятно, что в кадровый резерв должны войти самые эффективные и перспективные сотрудники. Очевидно, что придется проводить оценку.

Кроме того, генеральный директор поручил готовить резервистов осознанно и целенаправленно – на конкретные позиции, с конкретными задачами. С чего же тогда начать? У меня был опыт формирования кадрового резерва в компаниях численностью от 1500 до 40 000 сотрудников. Предлагаю Вам эффективную методику, которая состоит из пяти этапов.

В этот список включите два типа должностей руководителей: те, которые уже есть в штатном расписании, но для них требуется подготовить «запасных игроков», и те, которых нет, но они могут появиться.

С первыми определиться проще. Вы наверняка знаете, на какие позиции обычно сложно подобрать управленца. Сразу включите в список эти должности. Посмотрите, сколько у вас руководителей предпенсионного возраста,и прикиньте, когда они уйдут на пенсию. Их должности надо будет заместить новыми кадрами.

Чтобы запланировать руководящие должности, которые могут появиться в компании, выясните ее стратегические планы . Переговорите с генеральным директором, а также с топ-менеджерами, узнайте, не предполагаются ли заметные изменения в деятельности компании, а также в ее оргструктуре.

У нас в управленческий кадровый резерв входят ориентировочно от 2 до 5 % сотрудников от общей численности персонала. А в профессиональном значатся от 30 до 60 %, и это – только инженерно-технические специалисты. Мы готовим их к работе в проектах, ведь IT-бизнес имеет в основном проектную природу. И вообще ни одна компания в IT-сфере, по крайней мере крупная, не обойдется без кадрового резерва, так как отрасль постоянно ощущает кадровый голод. Материальная мотивация в IT давно отошла на второй план, а на первом – такие стимулы, как работа в масштабных и сложных проектах, возможность профессионального роста. Считаю, что обязательно нужно идентифицировать ключевых экспертов-профессионалов и обеспечить условия для их роста и развития.

В профиле должности Вы документируете все те индивидуальные требования, которым должен соответствовать специалист, занимающий ее, описываете ориентиры и правила работы, принятые в компании. Словом, отражаете ожидания компании от человека, занимающего ту или иную ключевую позицию.

В IT-компании в профиль должности управленца включили формальные требования (HR-специалисты назвали их квалификациями) – образование, стаж, а также указали профессиональные компетенции – знания, навыки, перечислили деловые и личностные качества работников. Чтобы обозначить важность определенной квалификации и уровень, на котором она должна быть развита у специалиста, каждой квалификации присвоили баллы. Исходили из простой шкалы – от 0 до 4 баллов. Например, такую компетенцию, как способность к программированию, оценили в 4 балла, а стаж работы более 3 лет – в 1 балл. Проанализировав каждый профиль должности, на которую планируется готовить резервистов, HR-директор решил добавить в него и KPI, а также результаты работы над проектами. Это – хороший показатель работы сотрудника, как бы говорящий, достоин он занять руководящую позицию или нет.

Шаг 1. Используйте внутренние и внешние документы , в которых прописаны квалификационные и личностные требования к сотрудникам. Если они отвечают задачам формирования кадрового резерва, берите оттуда формулировки, опирайтесь на них . Внутренние документы – это, как известно, должностные инструкции сотрудников и положения о персонале. Внешние документы – это отраслевые приказы и положения, правительственные постановления. Например, требования к профессиональному уровню сотрудников определены «Едиными тарифно-квалификационными справочниками». Четко следовать ему Вы не обязаны, но позаимствовать что-то полезное и приемлемое для вашей компании вполне можете.

Тогда Вы избежите главной проблемы, с которой сталкиваются компании, создавшие кадровый резерв. Она заключается в том, что порой нет возможности в приемлемый срок назначить резервиста на более высокую позицию. Особенно если на одну и ту же должность готовили несколько сотрудников. Поэтому сам резерв начинают воспринимать как нечто оторванное от действительности и нереалистичное. Это снижает мотивацию ценных сотрудников, лучшие из них не рвутся в кадровый резерв.

Чтобы избежать такого сценария, не обещайте тем, кого включаете в резерв, быстрого карьерного роста, обозначайте реальные сроки, подчеркивайте – это прежде всего возможность профессионально развиваться. Управляйте резервом гибко, при необходимости корректируйте его стратегические задачи c учетом изменений в бизнесе, законодательстве и экономике.

Шаг 2. Организуйте интервью с экспертами (топ-менеджерами) или фокус-группы, чтобы уточнить, насколько корректны профили должностей В беседе с авторитетными профессионалами обсудите профили, составленные HR-менеджерами. Пусть ваши подчиненные фиксируют замечания и предложения экспертов. Это – подсказки, что и как нужно доработать.

Как это работает? Сначала расскажем о методе репертуарных решеток . Он заключается в том, что Вы предлагаете эксперту или топ-менеджеру, с которым беседуете, описать сходства и различия между какими-либо рабочими процессами или между сотрудниками, а сами фиксируете ключевые фразы, которые использует в своих описаниях человек. Ключевыми можно считать те выражения, которые повторяет Ваш собеседник. Иначе говоря, фразы, которые становятся его личными языковыми конструктами.

Интервьюер (в его роли может выступить сотрудник HR-службы) просит топ-менеджера выписать на отдельные карточки имена или инициалы сотрудников, которыми он управляет. Затем менеджера просят разделить эти карточки на две группы. В одну сложить те, на которых указаны имена и инициалы тех, кто хорошо работает, в другую – те, на которых написаны имена тех, кто не справляется со своими служебными обязанностями. Затем интервьюер предлагает топу или эксперту выбрать две карточки из «сильной» группы и одну из «слабой». После надо описать, чем два успешных сотрудника похожи друг на друга и чем они отличаются от нерадивого и отстающего. Причем на примерах. Интервьюер задает дополнительные вопросы и старается выделить максимально лаконичные и четкие формулировки, которые топ-менеджер или эксперт использует в своей речи. Нужно дождаться, пока отвечающий исчерпает все свои словесные ресурсы и начнет возвращаться к конструктам, которые уже использовал. Так вы выявите те аспекты работы, которые наиболее важны для управленцев и о которых люди, возможно, раньше и не думали. Кроме того, можно выявить такие неочевидные навыки, как умение принимать решения, выстраивать взаимоотношения с разными людьми.

Применяя же метод критических инцидентов , вы составите описание, как должен вести себя резервист в сложных ситуациях и как не должен. Для этого интервьюер (Вы, ваш подчиненный или приглашенный консультант) просит топ-менеджера или эксперта описать конкретный и реальный эпизод из практики, а затем проанализировать поведение людей (свое или подчиненных) в той ситуации, о которой рассказывается. Причем нужен необычный, выходящий за рамки повседневности эпизод, а не тусклый, банальный и мало чем примечательный. Предложите указать, какие действия человека в ситуации можно считать успешными, а какие нет. Попросите, чтобы топ-менеджер или эксперт, с которым Вы беседуете, привел три случая , демонстрирующие позитивное поведение руководителя, и три случая, когда руководитель действовал неудачно. По форме это должны быть занимательные истории, демонстрирующие, как ведут себя люди.

Когда HR-директор проводил с топ-менеджером интервью методом критических инцидентов, то менеджер вспомнил случай, который произошел на пресс-конференции. В ней участвовали гости из-за рубежа, но вдруг из строя вышла система синхронного перевода. Возникла неловкая ситуация, воцарилась пауза, лица гостей и организаторов выражали растерянность. Но руководитель отдела маркетинга быстро сориентировался и привлек других переводчиков, которые присутствовали в зале, а также сотрудников компании, которые владели иностранным языком на уровне. Проблема была решена. Это пример успешного поведения. Но привел топ-менеджер и пример неудачного поведения руководителя. Например, когда реконструировали и расширили старое заводское помещение, комиссия вынесла заключение о том, что неправильно рассчитана нагрузка на электрику, а это чревато последствиями. Но инженер-проектировщик стал утверждать, что это не так, доказывать, что электрика выдержит. Возник конфликт. Руководителю завода пришлось пригласить сторонних специалистов, которые составили новый проект электрики, а инженера-проектировщика депремировать. Все эти случаи HR-департамент зафиксировал, и когда составлял описание компетенций для резервистов, включил такой пункт – «Не теряется в сложных ситуациях, пытается быстро найти выход».

Используя метод критических инцидентов на интервью с топ-менеджерами и экспертами, Вы составите комплексную картину нужных моделей поведения, навыков, качеств и свойств, позволяющих эффективно выполнять работу и достигать бизнес-целей. Этот метод используется часто и для оценки топ-менеджеров.

Выполняя письменную работу, сотрудник укажет не фамилию с именем и не название подразделения, а свой личный код. Это может быть сочетание цифр или букв и цифр. Что оно означает, должны знать только Вы и те подчиненные, которые организуют оценку. Тогда она пройдет в так называемом закрытом режиме, проверяющие будут не в курсе, чью именно работу проверяют. В таких условиях сложнее проявить необъективность. Те, кто удачно прошел первый этап, допускаются к следующему.

Иначе говоря, указывайте противоположности. В одном столбце таблицы укажите, какое поведение является правильным (индикаторы эффективного поведения), а в другом, напротив, – какое поведение характеризуется как неправильное (индикаторы неэффективного поведения). Причем подобрать и сформулировать индикаторы попросите самих сотрудников. Тогда получится предметное и точное описание компетенций. Более того, это описание Вы сможете впоследствии использовать, если задумаете провести оценку сотрудников по компетенциям, – включить в опросники (в качестве утверждений или вопросов) либо в инструкцию для наблюдателей.

HR-служба холдинга, выпускающего и реализующего бытовую химию, попросила руководителей среднего и высшего звена описать, что значит компетенция «Предприимчивость». При этом использовать принцип бинарных индикаторов, то есть указать, как эта компетенция может проявляться эффективно и неэффективно. Менеджеры по персоналу собрали описания у всех руководителей, систематизировали их и составили общую характеристику компетенции «Предприимчивость». Бинарные индикаторы HR-специалисты свели в таблицу (см. таблицу 1).

Отберите кандидатов в кадровый резерв по формальным требованиям – стаж, образование, результаты работы. Все это вы уже указали в профилях должностей, так что найти данные не трудно.

Если беседовать сразу с группой топ-менеджеров или признанных экспертов, то есть шанс, что Вы и не услышите интересных случаев из практики и не сможете организовать живое обсуждение поведения управленцев. Руководители не любят прилюдно говорить об ошибках – как собственных, так и других управленцев. И в группе они, вероятнее всего, будут вести себя чрезмерно сдержанно, скованно и не просто не приведут экстраординарных эпизодов из практики, но даже не смогут (или не захотят) вспомнить их. Поэтому лучше проводить интервью индивидуально с каждым управленцем.

Позвольте сотрудникам самим выдвигать себя в резервисты. Для этого разместите на корпоративном сайте анкету, которую сотрудник сможет заполнить и отправить в HR-службу. Предусмотрите в анкете строку, в которой сотрудник может указать, в каком направлении планирует развиваться и каких знаний ему не хватает в данный момент. Если человек активно презентует себя в период первичного отбора, это хороший знак.

Подберите такие инструменты оценки, которые не требуют больших затрат, но позволят выявить сотрудников, которые достойны войти в кадровый резерв. Соблюдайте баланс между детальными, но дорогостоящими методами оценки, например, интервью и ассесмент-центром, и менее затратными – автоматизированными тестами и опросниками.

Предлагаю провести оценку кандидатов в два этапа. Сначала – письменные задания. Затем – интерактивные.

Индикаторы эффективного поведения	Индикаторы неэффективного поведения
Проактивно собирает информацию о ситуации на рынке и внутри компании, проводимых программах и проектах, открывающихся возможностях для получения инвестиций и развития бизнеса.	Случайно узнает об открывающихся возможностях для развития бизнеса, о программах и проектах, запускаемых контрагентами.
Замечает и незамедлительно использует возможности для развития бизнеса на рынке и внутри компании.	Упускает открывающиеся возможности для развития бизнеса.
Создает новые возможности для развития бизнеса и решения поставленных задач даже в ограниченных условиях.	Использует устаревшие подходы к ведению бизнеса и решению поставленных задач.
Руководствуется, прежде всего, принципами экономической эффективности работы компании. Любое решение или инициативу рассматривает с этой точки зрения.	Воспринимает работу компании не с экономической, а только с узкопрофессиональной точки зрения – инженерной, геологической, правовой.

Первый этап: письменные задания. Сформируйте комплекс заданий. Не обязательно все сотрудники должны выполнять весь комплекс. Загляните в профиль должности сотрудника, уточните, в чем он будет специализироваться, и решите, какие именно тесты и кейсы ему надо пройти , а какие не обязательно или не нужно. Вот этот комплекс письменных заданий:

– самодекларация – по ней оценивается мотивация человека;

– тестирование – проверяются логика, способность к анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность;

– профессиональные тесты;

– кейсы (деловые ситуации), с помощью которых оценивается уровень развития деловых компетенций. Например, «ответственность за результат», «системное мышление».

Второй этап: интерактивные задания. Например, деловые игры, моделирующие бизнес-ситуации, элементы метода «360 градусов». С их помощью оценивайте деловые качества сотрудников. Инструменты более трудоемкие, чем письменные задания.

Иначе говоря, возьмите на вооружение тактику кадровых агентств: создавайте электронную базу резюме кандидатов, у которых на уровне и профессиональные компетенции, и личностные качества, но по каким-либо причинам они не попали в число сотрудников компании. Например, на одну вакансию нашлось несколько хороших специалистов, отвечающих вашим требованиям, но пришлось взять одного. С другими не теряйте связь. Не исключено, что в обозримом будущем у вас откроются еще вакансии, на которые подойдут бывшие перспективные соискатели. Или, скажем, на собеседовании ваш рекрутер выяснил, что кандидат явно перерос должность, на которую претендует. Но в компании со временем может появиться вакансия, подходящая для него. Позаботьтесь о том, чтобы кандидатов можно было группировать по степени важности, направлению их деятельности.

Но прежде присвойте каждому из инструментов вес . Он предопределяется тем, насколько точен и несубъективен конкретный метод оценки. В сумме все веса должны составлять единицу. Например, вы полагаете, что оценка кандидата коллегами методом «360 градусов» очень субъективна. Присвойте этому инструменту низкий вес – всего лишь 0,1. А другому, более объективному и точному инструменту, скажем, тестам или кейсам, – 0,3. Как можно распределить веса между инструментами оценки, смотрите в таблице 2 ниже.

По общей оценке составьте профиль кандидата и сравните его с профилем должности

В каждом профиле кандидата перечислите компетенции, которые оценивали, и укажите оценку, которую выставили сотруднику за каждую компетенцию. Это показывает, насколько развиты те или иные личностные характеристики и профессиональные навыки у человека. Теперь сравните профиль кандидата с профилем должности, составленным ранее, и выявите отклонение . Оценивайте отклонение в баллах.

В текущий включайте тех кандидатов, чьи профили отклоняются от идеального профиля должности (с наилучшими оценками) менее чем на один балл по каждой группе квалификационных характеристик – компетенции, профессиональные требования. А в перспективный записывайте тех сотрудников, у которых есть отклонения от идеального профиля кандидата и по позициям внутри каждой группы характеристик (80 % и более), а по отдельным характеристикам – даже до двух баллов. Таким резервистам надо еще подучиться, а потому претендовать на повышение в должности в ближайшее время они не могут.

Если отклонение профиля кандидата от профиля должности достигает более двух баллов , сотрудник в кадровый резерв не зачисляется.

Оценка кандидатов в резервисты обязательно покажет, что является сильной стороной сотрудника, а что – слабой. И именно слабые компетенции нужно развивать и укреплять. Распланируйте, с кем именно из резервистов и в какое время побеседуют ваши HR-менеджеры. Пусть они обозначат проблемные зоны и зоны развития, а также обсудят с сотрудниками приблизительный план – чему и как может подучиться кандидат на повышение по службе. Такая обратная связь, как правило, очень мотивирует и вызывает у сотрудника желание осваивать новые горизонты. Уговаривать посещать тренинги и мастер-классы не придется.