Скопировать ссылку
Продажи должны строиться не на людях, а на процессах. Тогда в сложные времена механизм будет работать как часы и даже давать возможность для маневра. Например, можно перевести в отдел продаж сотрудников бэк-офиса или рекламного отдела, которых, как правило, увольняют первыми во имя сокращения расходов. Если процессы регламентированы, любой желающий может включиться в переговорный процесс.
Кроме этого, при сжатии внутреннего рынка компании начинают искать новые возможности для развития за границей. Сейчас, например, компании рассматривают выход в страны СНГ, Азии, Ближнего Востока. Масштабировать бизнес в любую страну проще, когда есть четко выстроенный процесс продаж.
Поделюсь проверенной на практике схемой запуска отдела продаж в B2B.
Сделай сам — научи других
Давайте рассмотрим ситуацию, когда у компании уже есть продукт. Он соответствует потребностям рынка и имеет свою аудиторию. То есть этап MVP, когда проверяются гипотезы и презентуется первая версия продукта, — пройден. Предполагается, что компания уже знает, кто ее потребитель и в чем ценность продукта для клиента.
Казалось бы, руководителю стартапа можно просто нанять хорошего продажника или сразу нескольких — и они начнут бойко продавать готовый продукт. Но на деле это не так. В лучшем случае такая схема приведет к вялым малопрогнозируемым продажам, в худшем — не сработает вовсе. Напомню, что в мировой практике 90% стартапов закрывается в первый год работы, и в том числе из-за неумения привлечь платежеспособных клиентов.
Поэтому руководитель стартапа должен сам начать продавать свой продукт, чтобы понять, как взаимодействовать с потенциальными клиентами, выработать оптимальную схему продаж и обучить людей уже работающим методикам. Процесс построения отдела продаж можно разделить на несколько этапов.
Шаг 1. Сформулировать «боли» клиентов
Для начала придется ответить на вопрос: какие конкретно проблемы клиентов может решить наш продукт? Руководителям стартапа стоит самим провести несколько десятков встреч, нащупывая самые актуальные «боли». Анализируя итоги переговоров, нужно выписать повторяющиеся цитаты — дословно, именно так, как они были озвучены. В дальнейшем этот список проблем можно использоваться в презентации продукта во время продаж. И тогда у потенциального клиента возникает ощущение, что его мысли читают.
Например, наши ключевые клиенты — это крупные компании с распределенной командой. Наиболее заинтересованные в нашем продукте люди — это HR-директора и HR-бизнес-партнеры, руководители отдела кадров, ИТ-директора. На старте продаж мы вместе с генеральным директором компании провели больше 100 интервью и сформировали «матрицу болей». Для каждого заинтересованного внутри компании специалиста мы подготовили свой список. И сейчас во время презентаций наши сотрудники показывают слайд, который соответствует позиции конкретного собеседника.
Шаг 2. Разработать руководство по продажам
Каждая встреча тщательно анализируется: какие моменты были особенно удачны, чего, наоборот, стоит избегать в следующем общении. Опыт, полученный руководителями стартапа во время первых продаж, нужно «упаковать» в sales kit (руководство по продажам). В этом документе собрана информация, которая может пригодится в процессе переговоров. В документ стоит включить описание продукта и его преимуществ; суть законов и нормативных актов, регулирующих рынок; характеристики клиентов и их болей; этапы подготовки ко встрече и скрипты для ее проведения; ответы на типовые вопросы; список документов и материалов, которые можно отправить клиенту после презентации.
Важно до мелочей проработать содержание встречи. К примеру, я записывал фразы, на которые хорошо реагировали собеседники, и использовал их для написания скриптов — сценариев, по которым смогут работать сотрудники отдела продаж.
На этом этапе формируется предварительная воронка продаж, которая в дальнейшем будет расширяться. У нас сначала она состояла всего из пяти пунктов — договориться о встрече; провести презентацию; квалифицировать клиента; согласовать технико-коммерческие условия; подписать договор.
Когда есть понимание «болей» клиентов, намечена воронка продаж и сформированы инструкции, можно нанимать людей.
Шаг 3. Нанять и обучить сотрудников
В дальнейшем руководитель сам обучает первых сотрудников отдела продаж. При этом важно оставаться глубоко погруженным в процесс: анализировать встречи, фиксировать реакции клиентов, разбирать ошибки и удачные кейсы. Это позволяет совершенствовать навыки продаж каждого сотрудника и дополнять sales kit полезными сведениями.
Я начал с одного продажника. Тщательно выбирал, а затем много времени посвящал работе с ним. Затем уже вместе мы доработали презентацию и адаптировали воронку продаж. Провели конкурентный анализ, потому что на рынке появились похожие продукты и нужно было грамотно донести свои преимущества. И когда настало время нанимать новых людей, у меня уже был рабочий план адаптации сотрудников и должностная инструкция.
Кстати, должностная инструкция — это не формальный документ, а вполне рабочий инструмент. В ней должно быть прописано, что человек должен делать и как он это может делать — предельно ясно и конкретно. Удобно, когда каждая задача имеет ссылку на базу знаний, где можно почерпнуть практическую информацию по каждому вопросу.
Перед первой встречей с реальным клиентом продавцы сдают экзамен мне. Я не требую от сотрудников четкого следования скриптам — это «шпаргалка», к которой они могут обращаться. Главное — выполнить стоящую на каждом этапе воронки задачу, чтобы продвигать сделку дальше по этапам до заключения договора и поступления оплаты.
Шаг 4. Выстроить процессы
Выделю несколько важных аспектов. Первое — нужно максимально автоматизировать процесс продаж с помощью CRM-системы. Здесь фиксируется информация о каждом потенциальном клиенте и итоги взаимодействия с ним, отражается движение по воронке продаж.
Например, задача первой встречи — получить информацию, которая влияет на стратегию продажи: кто и как принимает решение о закупке такого продукта, какие критерии являются наиболее важными, какие подразделения должны согласовать проект, какие еще продукты рассматривают. Так становится понятно, на что сделать акцент в коммерческом предложении и какие стороны своего продукта подчеркнуть, чтобы отстроиться от конкурирующих компаний. Анализируя первичную информацию, мы определяем стратегию продаж и фиксируем ее в CRM-системе.
Второе — продавцы должны продавать каждую минуту своего рабочего времени. Поэтому важно снять с них всю рутину: составление договоров, выставление счетов, обработку входящих звонков и опрос лидов после мероприятий. Главная задача продавца — проводить встречи и общаться с клиентами. Только так он приносит деньги компании. Поэтому мы наняли сначала одного координатора отдела продаж — для работы с документами, потом второго — для работы с лидами. И это дало отличный результат: менеджеры смогли увеличить средние продажи с 1 до 3 миллионов рублей в месяц каждый.
Третье — спринты, которые помогают фокусироваться на важном. Например, мы ставим цели в понедельник и в пятницу подводим итоги. Без этого легко погрязнуть в имитации бурной деятельности и решении второстепенных задач, не влияющих на основной результат.
Шаг 5. Масштабировать отдел продаж
На этом этапе главная задача — выйти из оперативного управления продажами, вырастив руководителя отдела. Лучше, если это будет человек изнутри, который провел сотни встреч и понимает все нюансы работы с конкретным продуктом.
Руководитель отдела продает клиентам руками менеджеров. Он определяет стратегию и оценивает каждую сделку, ставит цели и контролирует их выполнение.
Когда процессы глубокого исследованы на старте, четко прописаны и автоматизированы, с масштабированием отдела продаж сложностей не возникает. Их прозрачность позволяет руководителям компании держать руку на пульсе, подключаясь по мере необходимости в качестве менторов и экспертов в проблемной ситуации.
Четко выстроенная система продаж позволяет бизнесу не только расти, но и справляться с трудностями. Продажи — это то, на что важно делать ставку во время экономических кризисов и других неблагоприятных внешних событий.
