Скопировать ссылкуДумаю, я не ошибусь, если скажу, что для многих компаний перспектива превратиться в кузницу кадров для рынка — одна из самых неприятных. Приходится затрачивать множество ресурсов и усилий для подготовки сотрудников, а они, превратившись в классных специалистов, начинают работать на конкурентов — что может быть ужаснее?
На протяжении большей части своей предпринимательской карьеры я именно так и считал, и уход сотрудника после периода обучения и инвестиций в развитие его профессиональных качеств расценивал как предательство и материальный убыток. Сейчас по ряду причин я изменил свое мнение.
Во-первых, если подготовленные нами специалисты так высоко ценятся на рынке, значит, они способны приносить прибыль. Лучше думать не о том, как удержать сотрудника на прежней должности с прежним окладом, а о том, как извлечь максимум пользы из его высокой квалификации. Если придумать, как наилучшим образом использовать талант сотрудника, то будет выгодно платить ему достойную зарплату (не меньше, чем предлагают конкуренты). Осознав, что сотрудник, в которого инвестированы силы и время, по определению начинает стоить больше, я перестал пытаться сэкономить на его зарплате лишь по причине того, что это я, а не кто-нибудь еще, способствовал его профессиональному становлению. Я стал рассматривать такого человека точно так же, как специалиста с аналогичной квалификацией, найденного на рынке.
Во-вторых, я осознал, что инвестиции в сотрудников имеют нечто общее с венчурными инвестициями — у них тоже есть определенный процент успеха. В процессе обучения человек меняется, взрослеет, может узнать о себе что-то новое и в итоге расхотеть работать в моей компании. Когда сотрудников много, появляется статистика. Я посчитал, что из тех людей, в которых я инвестирую, лишь около 20% остаются в компании дольше чем на три года. Теперь, зная эту статистику, я изначально готовлюсь к тому, что в долгосрочной перспективе со мной останется один сотрудник из пяти. С таким отношением я уже ставлю перед собой задачу окупить не вложения в каждого человека, а общие вложения. Допустим, я нанял десять человек и в обучение каждого из них вложил $10 тыс. Если благодаря двум сотрудникам из этих десяти я смогу получить $100 тыс. прибыли, это уже выводит меня на безубыточность. Зная, что мои инвестиции окупятся, я стал смелее инвестировать, не переживая о тех, кто решил покинуть компанию.
Процесс инвестирования в сотрудника я сделал прозрачным и контролируемым: объясняю человеку, что я готов потратить на его личный и профессиональный рост определенную сумму денег, свои силы и время. Мы вместе с ним ставим конкретные цели и отслеживаем их достижение. Это позволяет четче обозначить, что компания вкладывается в развитие сотрудника, а соответствующие расходы он может считать частью своего компенсационного пакета (вообще не стоит исходить из того, что сотрудники сами осознают, что компания несет весомые затраты в период их профессионального развития; это, как и многое другое, необходимо разъяснять). Некоторых, кстати, такая ситуация не устраивала, и они отказывались от обучения. Соответственно, я прекращал активно инвестировать в этих людей, понимая, что если они не заинтересованы в собственном совершенствовании, то и мне нет смысла тратиться на них.
Принимая нового сотрудника на работу, мы всегда спрашиваем его о том, чего он хочет достичь, будучи частью команды Gameland. Затем, исходя из его целей и того, где он находится сейчас, создается индивидуальный план обучения. Во многих случаях этот план многократно пересматривается в процессе работы, порой он меняется кардинально. Довольно часто сотрудники ставят высокие цели, полагая, что им никогда не дадут того, о чем они просят. А когда им это дают, то выясняется, что не очень-то и хотелось. На этом этапе многие увольняются. Зато людям, которые ставят более адекватные цели, удается успешно выстроить систему самомотивации и приложить осознанные усилия для раскрытия своего потенциала. Ведь если ты чего-то не умеешь, надо учиться — иного пути нет. И мы всегда поддерживаем тех, кто хочет развиваться, не забывая договариваться с ними и о тех выгодах, которые должна получить компания. Сейчас личные планы есть примерно у 20% персонала — в основном это ключевые специалисты, но ко мне может обратиться любой сотрудник, которого заботит вопрос собственного роста. Конечно, уход людей, уличенных в нежелании развиваться, — это потери в краткосрочной перспективе, но зато в долгосрочной перспективе мы получаем более сильную команду, с которой можно ставить амбициозные цели по росту бизнеса.
